[CSR] Corporate social responsibility in der Praxis

Die Grenze zwischen profitorientierten Unternehmen mit sozialer Orientierung, sozialem Entrepreneurship und auf Spenden angewiesene gemeinnützige Vereine ist fließend. Während bei profitorientierten Unternehmen die Bedeutung finanzieller Ziele hoch und die Bedeutung sozialer Ziele gering ist, ist dies bei gemeinnützigen karitativen Vereinen genau umgekehrt. Soziales Entrepreneurship wird in der Mitte angesiedelt, da sich diese Organisationen weitestgehend selbst finanzieren und sie nicht dauerhaft auf Spenden angewiesen sind. Sie schließen eine Lücke in der Sozial- und Entwicklungspolitik zwischen staatlichen Leistungen und karitativen Organisationen auf der einen Seite und den sozial verantwortlich agierenden Unternehmen auf der anderen Seite. (Klassifikation in Anlehnung an Noujoks/Schöning, 2007)

Die Grenze zwischen profitorientierten Unternehmen mit sozialer Orientierung, sozialem Entrepreneurship und auf Spenden angewiesene gemeinnützige Vereine ist fließend. Während bei profitorientierten Unternehmen die Bedeutung finanzieller Ziele hoch und die Bedeutung sozialer Ziele gering ist, ist dies bei gemeinnützigen karitativen Vereinen genau umgekehrt. Soziales Entrepreneurship wird in der Mitte angesiedelt, da sich diese Organisationen weitestgehend selbst finanzieren und sie nicht dauerhaft auf Spenden angewiesen sind. Sie schließen eine Lücke in der Sozial- und Entwicklungspolitik zwischen staatlichen Leistungen und karitativen Organisationen auf der einen Seite und den sozial verantwortlich agierenden Unternehmen auf der anderen Seite. (Klassifikation in Anlehnung an Noujoks/Schöning, 2007)

Viele soziale Entrepreneure bearbeiten ein Aktionsfeld, das in dieser Form weder vom Markt noch von karitativen Einrichtungen abgedeckt wurde. Es handelt sich so genannte „katalytische Innovationen“, die zum Wohle der Gesellschaft wirken und sowohl von gewinnorientierten, als auch gemeinnützigen Organisationen ausgehen können. Katalytische Innovationen haben fünf Merkmale (Christensen 2006):

1. Sie knüpfen an bestehende Märkte an und erzeugen darin neue Verhaltensmuster. Dadurch stoßen sie systematisch sozialen Wandel an.
2. Sie befriedigen ein Bedürfnis, für das entweder gar kein Angebot existierte oder für das es ein sehr umfangreiches, zu komplexes Angebot gibt, das nur zu einem Bruchteil genutzt wird.
3. Dem Nutzer reicht eine reduzierte Variante, die einfacher und kostengünstiger ist als traditionelle Produkte und Dienstleistungen.
4. Sie setzen Ressourcen wie etwa Spenden, Investitionen, ehrenamtliches Engagement oder Wissen frei, die in dieser Art für etablierte Wettbewerber nicht attraktiv sind.
5. Wer katalytische Innovationen verfolgt, wird von etablierten Anbietern oft ignoriert und geschmäht.

 

2. Organisationen im csr-Umfeld

• 10 Prinziples of UN Global Compact

• ISO 26000
  Die weltweite Normungsorganisation arbeitet seit 2003 an einer nicht zertifizierungsfähigen Leitlinie zu Social Responsibility, die bis 2008 fertig gestellt werden soll (inzwischen auf 2010 verschoben ...). Der aktuelle Entwurf beschreibt Hintergründe, Rahmenbedingungen und Handlungsfelder zu folgenden Themen:

  • Governance (ethical conduct, disclosure, accountability)

  • Environment (pollution prevention, global warming, consumption, land use, ecosystems, future generations)

  • Human rights

  • Labour practices (health and safety, working conditions, work life balance)

  • Fair operating practices (ethical and transparent activities, competition, fair trade, property rights, corruption)

  • Consumer issues

  • Community involvement (regional development, philanthropy)

  • Managementsysteme Umwelt & Soziales:

• ISO 14001

• OHSAS

• SA 8000

• EU Nachhaltigkeitsstrategie
  Die EU Nachhaltigkeitsstrategie wurde unter der österreichischen Präsidentschaft überarbeitet und hat folgende Schwerpunkte:

  • Klimaänderung und Energieverbrauch

  • Verkehr

  • Produktions- und Konsummuster

  • Bewirtschaftung von natürlichen Ressourcen

  • Gesundheit

  • Soziale Eingliederung, Demografie und Migration

  • Globale Herausforderungen in Bezug auf Armut und nachhaltige Entwicklung

• EMA (environmental management accounting)

• TRIGOS

Die Analyse der Einreichungen zeigte, dass 55 % der Einreichungen in der Kategorie Gesellschaft erfolgen, 25 % in der Kategorie Arbeitsplatz und 20 % in der Kategorie Markt. Dienstleistungsunternehmen stellen mit 61 % den größeren Anteil der Einreichungen dar, jedoch verglichen mit der österreichischen Industriestatistik, in der Dienstleistungsbetriebe einen Anteil von 80 % haben, sind bei den Einreichungen verhältnismäßig mehr Produktionsbetriebe zu finden. Der Anteil der Finanzdienstleister ist mit 12 % außergewöhnlich hoch. Klein- und Mittelbetriebe reichen in denselben Kategorien ein, wie große Unternehmen. 50 % der Einreicher zum TRIGOS sind große Unternehmen.

Nahezu alle untersuchten Bewertungsmodelle halten sich mehr oder weniger streng an internationale Normen und Konventionen wie die UN-Menschenrechtsdeklaration, die ILO-Kernarbeitsnormen, die OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen, die OECD-Leitlinien für Corporate Governance sowie grundlegenden Umweltnormen.

• Die am Henley College entwickelte Methode namens „SPIRIT“ (Stakeholder Performance Indicator and Relationship Improvement Tool) untersucht, inwieweit das Selbstbild des Unternehmens, das sich häufig in den CSR-Berichten widerspiegelt, mit der Sichtweise der Stakeholder übereinstimmt.

3. Betriebliche Organisation und Hauptziele: Steigerung des Unternehmenswertes

Der Unternehmenswert oder Shareholdervalue ist definiert als der Gegenwartswert aller zukünftigen Gewinne eines Unternehmens. Der Diskontierungszinssatz beeinflusst diesen Wert wesentlich und ist selber stark abhängig vom Risiko der Gewinnerwartung.

Der Unternehmenswert entspricht grundsätzlich dem Barwert der mit dem Eigentum am Unternehmen verbundenen Nettozuflüsse an die Unternehmenseigner, die aus der Fortführung des Unternehmens und aus der Veräußerung etwaigen nicht betriebsnotwendigen Vermögens erzielt werden“. Der Unternehmenswert wird also primär von zwei Faktoren bestimmt:
• Den zu erwartenden zukünftigen Gewinnen, die ihrerseits vom intangiblen Vermögen beeinflusst werden;
• Dem Diskontierungssatz, der risikoabhängig zu wählen ist.

Der Unternehmenswert ist aber auch abhängig von der Fristigkeit der Gewinnerwartung. Für Betriebe, die an einer sehr kurzfristigen Gewinnmaximierung interessiert sind, ist CSR daher weniger attraktiv als für Unternehmen, die einen längeren Planungshorizont haben oder auch für Investoren, die langfristig, z.B. Gelder aus Pensionskassen, veranlagen möchten.

Ein gängiges Argument lautet, dass Unternehmen ausschließlich der Einkommensmaximierung für die Eigenkapitalgeber dienen und daher die höchstmögliche Ausschüttung pro Periode zu erzielen sei. Es ist in dieser Betrachtung den Eigenkapitalgebern überlassen, für welche Zwecke die Ausschüttungen und realisierten Kursgewinne verwendet werden. Die Verantwortung des Managements beschränkt sich darauf, die Einkommensquelle der Eigenkapitalgeber möglichst profitabel zu machen, Ausgaben für Umweltschutz, Gemeinwohl oder freiwilligen Sozialaufwand werden nur als zusätzliche Kostenbelastung wahrgenommen. „The only responsibility of a corporation is to deliver a profit to its shareholders“. (Friedman, 1970)

3.1 Steuerungsparameter

Die Methode geht davon aus, dass Stakeholder nach folgenden Kriterien beurteilen, wie verantwortungsbewusst Unternehmen agieren (Hillenbrand/Money, 2007):
• Kommunikation: Wie gut informiert das Unternehmen? Wie gut hören die Mitarbeiter und entscheidenden Personen auf die Bedürfnisse der Stakeholder?
• Produkte: Widersprechen sie den Vorstellungen der Stakeholder?
• Dienstleistungen: Widersprechen sie der Vorstellung der Stakeholder?
• Immaterielle Werte: Können sich die Stakeholder mit den Werten des Unternehmens identifizieren? Sind die Mitarbeiter stolz darauf, in diesem Unternehmen zu arbeiten oder Kunde zu sein?
• Verlässlichkeit: Werden Versprechen gehalten? Können sich Lieferanten, Kunden etc. auf das Unternehmen verlassen?
• Fairness: Haben sich Stakeholder geärgert, weil das Unternehmen mehr von einer Beziehung profitiert hat, als sie selbst?
• Macht: Werden Kunden durch Klauseln in Verträgen geärgert? Werden Zulieferer erst nach Wochen oder Monaten bezahlt?

Daran, dass die gesellschaftlich wichtigsten Elemente erst auf Platz 5+ kommen, ersehen sie, dass es sich bei dem Vorschlag hier schon um einen ziemlich wirtschaftsfreundlichen Kompromiss handelt. Ethik kommt zwar auf Platz 1 - Umweltethik doch schon auf Platz 4 (weil sich inzwischen erwiesen hat, dass Rücksicht auch finanziell günstiger ist als Ausbeutung der Natur) - aber Rücksicht auf die sozioökonomische Entwicklung oder gar das Individuum stehen noch ziemlich hintan.
 

4. Ziele des CSR und Messung des Erfolges:

Steigerung von Unternehmenswert durch Kostenreduktion, Umsatzsteigerung, Risikoverminderung, erhöhtes Ansehen, oder zumindest Akzeptanz

Während einige CSR-Maßnahmen die Bereitstellung von Mitteln ohne offensichtlichen Profit erfordern, gibt es viele Maßnahmen, die zu signifikanten Kosteneinsparungen führen. Am besten dokumentiert ist das bei Maßnahmen des vorsorgenden Umweltschutzes, sowohl bei integrierten Vermeidungsinvestitionen als auch bei ökologischen Produktentwicklungen. Aber auch Investitionen in ein gutes Arbeitsklima rechnen sich durch die Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität und Einsparungen an Betriebskosten. Maßnahmen in den Bereichen Gemeinwohlförderung und Menschenrechte entwickeln ihre Rentabilität durch die positiven Effekte auf Image, Akzeptanz und Risikoprofil.

Der PR Verband sieht daraus folgende Nutzenaspekte: Produktdifferenzierung am Markt über emotionale Aspekte wie Reputation.

Konsumentenbefragungen in den USA (Cone/Roper, 1993/94) untermauern, dass Unternehmen davon profitieren, wenn Konsumenten sie als Unterstützer eines bestimmten guten Zwecks wahrnehmen. Dieser Effekt steigt mit dem Bildungs- und Einkommensniveau der Konsumentengruppen:
• 84 % der Befragten gaben an, ein positiveres Image von Unternehmen zu haben, die etwas dafür tun, dass die Welt besser wird.
• 78 % der Erwachsenen sagten, dass sie eher Produkte kaufen, die mit einem Anliegen verbunden sind, das ihnen wichtig ist.
• 66 % gaben an, dass sie eine Marke wechseln würden, um damit einen guten Zweck zu unterstützen.
• 64 % sind der Meinung, dass „Cause Related Marketing“, also die Verknüpfung von Produktwerbung mit einem öffentlichen Anliegen, generell Teil der betrieblichen Aktivitäten sein sollte.

Der letzte Punkt ist interessant, denn, obwohl er die schwächste, immerhin aber mehrheitsfähige Unterstützung geniesst, durchbricht er die Meinung, dass Business eben Business sei und Moral Moral. So sind umgekehrt allerdings auch die Effekte von Cause Promotion eng mit dem Marketing verknüpft. Kotler/Lee nennen:
• Stärkung des Markennamens und der Markenbindung
• Erhöhte Aufmerksamkeit in der Werbung
• Konsumentenloyalität
• Möglichkeit für Konsumenten und Mitarbeiter, sich aktiv für eine Sache einzusetzen und sich mit einer Sache zu identifizieren
• Partnerschaften mit gemeinnützigen und regionalen Organisationen

Dennoch wurden als wichtigste Hindernisse für verstärktes Gemeinwohlengagement fehlende finanzielle Ressourcen, unklarer Nutzen, hoher Aufwand und fehlende zeitliche Ressourcen genannt. +, bei 78 % der Unternehmen, die Forderung nach genereller steuerlicher Absetzbarkeit von Spenden.

Der Einfluss von CSR-Maßnahmen auf den Gewinn ist erstaunlich schlecht erforscht. Sustainability (2003) identifizieren die Mitarbeiterzufriedenheit als den wesentlichen Faktor zur Gewinnsteigerung. Zufriedene Mitarbeiter erbringen mehr Leistung für ihre Arbeitgeber, sind verantwortungsvoll, kreativ und identifizieren sich mit den Firmenzielen – alles Faktoren, die den Gewinn steigern. Als weiteren Faktor zur Gewinnsteigerung nennen Sustainability Investitionen in weniger entwickelten Ländern. Sie schätzen die Marktoptionen in diesen Ländern wesentlich höher ein als in den bereits bedienten Märkten, da die Nachfrage enorm ist. Um aber die Risiken, die mit solchen Investitionen verbunden sind, zu minimieren, muss eine Firma bereit sein, Wissen weiterzugeben und mit lokalen Personen zusammen zu arbeiten. Obwohl Konsumentenbefragungen oft eine Bereitschaft zum Erwerb von „grünen“ oder „ethischen“ Produkten zeigen, hinkt das tatsächliche Verhalten hinterher.

Schuld daran ist a) das Problem der Messbarkeit, b) Unsicherheit über Massnahmen und deren Wirkung, dabei beginnt die eigentliche Arbeit erst nach der Messung, getreu dem zum Klassiker gewordenen Spruch des Management-Gurus Peter Drucker, „If you can’t measure it – you can’t manage it. Wie kann die Wirkung so genannter „weicher Faktoren“ wie Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenbindung, Führungskontinuität, Förderung von Innovation und sozialer Verantwortung erfassbar und in „harten Zahlen“ messbar gemacht werden?

Bereits obige Tabelle zeigt eine Priorität von finanziell interessanten Auswirkungen des csr. Unterstützt wird diese dummerweise eben gerade dadurch, dass alles was in Geld ausdrückbar eben messbar ist ... und die Dinge, die eigentlich Inhalt des csr sein müssten, dies meist nicht sind. Hier kann csr in einer ersten Stufe eigentlich asoziale Auswirkungen des Betriebsmamangements (Einsparungen an Personal, Verstärkung der Ueberwachung und Kontrolle ...) noch verstärken:
 

Do ein praktisches Beispiel der Ziele der B. Braun Austria Ges.m.b.H.:
• Kommunikationsprozesse, auch informeller, persönlicher und spontaner Art, werden gefördert.
• Zusammenarbeit bei der Aufgabenbearbeitung, in Prozessen und in der Projektarbeit wird unterstützt und gefördert.
• Arbeitsabläufe werden optimiert, Arbeitsproduktivität wird gesteigert.
• Der Aufbau digitaler Teamarchive sichert – auch ortsunabhängig – den Zugang zu Informationen.
• „Bring-Kultur“ verändert sich zur „Hol-Kultur“; die Haltung der Mitarbeiter ist eher vorausschauend als abwartend.
• Die Arbeitsorganisation erlaubt Flexibilität mit einfacher und unmittelbarer persönlicher Ansprechbarkeit bzw. Erreichbarkeit.
• Aufgrund des Arbeitsplatzangebotes und einer elastischen Büroraumnutzung werden Synergiewirkungen erzielt.
• Formen der Team-/Gruppenarbeit werden auch in den administrativen Bereichen realisiert.
• Eine neue Führungs- und Unternehmenskultur entwickelt sich, gekennzeichnet durch:

- kurze Entscheidungswege,
- Vermeidung unnötiger Bürokratie,
- Veränderungs- und Innovationsbereitschaft,
- eigenverantwortliches Handeln und Verhalten,
- Beurteilung von Leistungen nach Zielerreichung anstelle

5. Mittel/Massnahmen/Typen

Strategische CSR-Programme sind selektiv. Es gibt Hunderte gesellschaftliche Themen, doch nur wenige bieten für eine Organisation die Gelegenheit, sich zu
differenzieren und einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Zwei eher betriebswirtschaftliche sind:

Risikobewertung:

Im Fokus steht die Analyse eines Unternehmens im Umgang mit seinen Umwelt- und Sozialrisiken. Dem liegt die Vorstellung zugrunde, dass eine Reduktion von Umwelt- und Sozialrisiken (im Sinne einer Reduktion potenzieller Schäden) zu einer Erhöhung des finanziellen Unternehmenserfolgs führt. Nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens wird demzufolge als Vermeidung von Nicht-Nachhaltigkeit verstanden.

Ansätze der (nachhaltigen) Unternehmenswertsteigerung:

Hierunter fallen am Postulat der Nachhaltigkeit ausgerichtete Managementstrategien. Durch frühzeitiges Erkennen und Umsetzen von ökonomischen, ökologischen und sozialen Trends sollen aktiv Wettbewerbsvorteile generiert werden.

Dennoch hat strategisches CSR nach Porter/Kramer, 2007 das Potential, das Denken zu verändern – wie Unternehmen über die Gesellschaft denken, aber auch wie die Gesellschaft über Unternehmen denkt. Persönliche Kontakte spielen eine entscheidende Rolle bei der Entstehung der Projekte, auch Vertrauenswürdigkeit und Sympathie des Partners und Partnerschaften. „Konkrete Menschen spielen eine Rolle, nicht ihre Funktionen.“ Die Projektentscheidungen fallen pragmatisch und anlassbezogen. Rund 80 % der Projekte entstehen aus Netzwerkkontakten und ergeben auch einen indirekten Nutzen für das Unternehmen, z.B. bei Projekten an neu eröffneten Standorten, bei denen die Kontakte mit regionalen Akteuren intensiviert werden.

Für eine Professionalisierung sind folgende Kriterien relevant:
• Einbindung des Spendenwesens in die strategische Ausrichtung des Unternehmens,
• Fokussierung auf Anliegen, bei denen ein Zusammenhang mit dem Unternehmensgeschäft herstellbar ist,
• Etablierung von langfristigen Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen
• Vergabe nicht nur von Geldspenden, sondern gezielter Einsatz von Sachspenden, technischem Know-How und Mitarbeiterfreistellungen für einen
guten Zweck
• Stärkere Einbindung der Mitarbeiter in die Auswahl und Abwicklung der Aktivitäten sowie in die Aufbringung der Mittel, Verbindung mit Maßnahmen
zur Personalentwicklung und Mitarbeiteridentifikation mit dem Betrieb

5.1 Sponsoring

Definitionen:

„Unter Sponsoring versteht man die Zuwendung von Finanzmitteln, Sachmitteln oder Dienstleistungen durch Unternehmen oder Private (Sponsoren) an eine Einzelperson, eine Gruppe von Personen, Organisationen oder Institutionen (Gesponsorte), gegen die Gewährung von Rechten zur kommunikativen Nutzung von Projekten, Personen, der Organisation, der Institution und/oder Aktivitäten des Gesponsorten auf der Basis einer vertraglichen Vereinbarung (Sponsorship), mit der regelmäßig auch eigene (unternehmensbezogene) Ziele verfolgt werden.

Sponsoring ist also eine Marketingmaßnahme, die primär wirtschaftlichen Zwecken dient und bei der finanziellen Unterstützungsleistung durch das Unternehmen eine Gegenleistung, meist in Form der Erwähnung in der Pressearbeit und in Broschüren, in der Logo-Plazierung oder im kostenlosen oder verbilligten Zugang von Mitarbeitern oder Geschäftsfreunden zur gesponserten Veranstaltung, gegenüber steht. Verknüpft mit dem CSR-Gedanken kann sie zu einem Brückenschlag zu den Menschen im regionalen Umfeld des Unternehmens werden.

Eine aktuelle Untersuchung ergab, dass praktisch alle Sparkassen Sponsoringaktivitäten setzen und überwiegend in die Unterstützung regionaler Sportveranstaltungen, aber auch für Kulturveranstaltungen, karitative Organisationen, die freiwilligen Feuerwehren und Schulpartnerschaften Geld
investierten. Die Gemeinwohlausgaben 2005 von in Summe 20,1 Mio. € verteilen sich auf eine Vielfalt von Einzelaktionen und können folgendermaßen klassifiziert
werden:

• 18 % Kunst/Kultur/Brauchtum
• 17 % Kommunales/Infrastruktur/Sicherheit
• 16 % Sport
• 16 % Umwelt/Sonstiger
• 15 % Karitativ/Sozial
• 10 % Bildung/Wissenschaft/Forschung
• 8 % Jugend

Kotler/Lee, 2005, unterteilen in:
• Philantropy, Spenden für einen guten Zweck
• Cause Promotion, Unterstützung eines Anliegens im öffentlichen Interesse, vorzugsweise mit Bezug zum Kerngeschäft
• Corporate Social Marketing, Kommunikationsschwerpunkt auf Verhaltensenderungen beim Konsumenten
• Cause Related Marketing, Verknüpfung des Spendenaufkommens mit dem Umsatz oder Gewinn eines bestimmten beworbenen Produktes
• Mitarbeiterfreistellungen
• Verhaltenskodex und faire Wirtschaftspraxis.