Knowledge
Management - Generelle Einführung Knowledge
Management - Generelle Einführung
|
|
Definition KNOWLEDGE MANAGEMENT [Wissensmanagement]:
Knowledge management is about the management of the intellectual capital controlled by a company. Knowledge management, as a function, describes the act of managing the object, intellectual capital.
Petty and Guthie 2000
Wissensmanagement (englisch knowledge management) bezeichnet eine Richtung der aktuellen Managementlehre, die darauf abzielt, in Organisationen vorhandenes Wissen zur Erreichung der Unternehmensziele optimal einzusetzen und zu entwickeln. In weiten Teilen entspricht Wissensmanagement der traditionellen Dokumentation.
Das Wissen innerhalb eines Unternehmens wird dabei als Produktionsressource verstanden, die neben Kapital, Arbeit und Boden tritt. Informationssysteme leisten dabei einen Beitrag durch die Vernetzung der Mitarbeiter und die Bereitstellung von Informationen.
Wikipedia
Die Definitionen zeigen bereits deutlich das Problem, dem sich die Entwicklungszusammenarbeit ausgesetzt sieht. KM dient in erster Linie dazu, Betriebe effizient zu organisieren um ihnen einen Wettbewerbsvorsprung zu sichern. Die Hälfte der EZ ist aber die Zusammenarbeit. Es geht hier also viel stärker um das Teilen von Informationen als dies bei den Normalbetrieben je zur Diskussion stünde. Weil aber auch die Entwicklungsorganisationen im Wettbewerb stehen um Spenden und Staatsbeiträge, hapert es präzise hier am meisten, bei der Kommunikation des vom Betrieb erworbenen Wissens. KM wird nach wie vor primär als Mittel gesehen, den eigenen Betrieb vorwärts zu bringen und nicht als Unterstützung der Gesellschaft bei ihrer Entwicklung.
Wissensmanagement
wird oft Synonym gesetzt zu Lernende Organisation, was allerdings
nicht ganz zutreffend ist.
Nebenstehende Graphik verdeutlicht, dass der Schwerpunkt der lernenden Organisation
bei der Betriebs- und Informations-Kultur liegt und damit beim Werten,
Managen und Fördern von Fähigkeiten des Personals.
Knowledge Management: Knowledge Management legt den Schwerpunkt auf Daten (Mining), Inhalte und Informationssysteme. Je nach Umwelt und Anforderungen geht es eher um best-practice (Benchmarking) oder darum, in turbulenten Zeiten kontinuierliche Innovation voran zu treiben.
Die "Lernende Organisation" und "Knowledge Management" werden gerne verwechselt. Wenn Marc Steinlin, Knowledge Manager der Helvetas, penetrant darauf besteht, er lese keine Bücher, er schreibe nicht und er veröffentliche nicht, es werde eh zu viel geschrieben - so betreibt er ganz offensichtlich organisationelles Lernen und nicht Knowledge Management. Von einem Fachmann wäre eigentlich zu erwarten, dass er sich der Unterschiede bewusst ist.
Definition LERNEN:
The constant testing of assumptions against reality
(BW S. 30)
INQUIRY - REFLECTION - EXPERIENCE
(Untersuchung - Überlegung - Erfahrung)
Dewey
Da Erfahrung damit immer durch die kulturelle Brille (Perspektive) geprägt ist, wird Kultur zu zum vielleicht wichtigsten Kontext des Wissens und des Wissensmanagements. Knowledge Management baut also auf interkultureller Kommunikation und diese wiederum auf interkultureller Sensitivität.
| Die vier Stufen organisationellen Lernens [Blackwell S. 597] | |||
| Lokal | Kontrolle | Offen | Deep Learning |
| Probleme verneinen gebundenes know-how |
Regeln befolgen Symptome kurieren |
Benchmark Vergleich mit den Besten (Lösungen) Kommunikation |
Systemische Modelle Herausforderungen annehmen |
| reaktiv Komponenten Input single-loop-learning |
 |
Proaktiv Systeme Prozesse double-loop learning |
|
Definition WISSEN
Die von Firmen beim Knowlege Management verwendete Definition von Wissen ist nicht die wissenschaftliche, sondern die triviale:
Die
Definition von Wissen ist in Firmen oft sehr relativistisch, entsprechend der Definition von Nonaka
1994: Knowledge is justified true belief [Wissen ist berechtigter
wahrer Glaube.]
Oft ist der praktische Wissensbegriff derart relativistisch, dass sogar auf das einzige Element das Wissen vom Meinen unterscheidet, nämlich die Prüfung, verzichtet wird. In dieser kruden Form passt der Wissensbegriff dann zu der eben so kruden Praktikerweisheit, mit der manch Intellektueller abgeputzt wird: Handeln - nicht Denken!
Wissen und Wahrheit haben es also schwer, trotz Wissensmanagement. Dabei wäre es bereits ohne eine solch leichtsinnige Definition schwer genug, zwischen Wissen und Meinen zu unterscheiden. Um zu dieser Unterscheidung fähig zu werden, nehmen wir ja die lange Ausbildung auf uns. Wird der Unterschied zwischen Meinen und Wissen noch mehr verwischt, verkommt Ausbildung zur Selektion auf Intelligenz und Karrieregeilheit, verliert aber weiter an Wert als Kompass, der zur (beruflichen) Orientierung in der Welt dienen sollte.
Dies soll kein Lob der Rationalität sein, denn diese ist selbst sehr limitiert s. (Positivismus). Vor allem, weil die Welt ist weitaus komplexer als die Modelle, die wir uns davon machen. Zudem verengen wir unsere Beschreibung meist auf eine Zweiteilung: gut-schlecht, richtig-falsch, wissenschaftlich-trivial, links-rechts Dadurch werden die meisten Modelle erst recht unbrauchbar und der "Dialog" wird polemisch und populistisch, also nicht bloss unsachlich sondern auch undemokratisch, beleidigend und unergiebig.
Des weitern setzen wir zu sehr auf die angelernten Ursache-Wirkungs-Modelle und massen uns selbst zu viel Wirkung an. Wenn etwas geschieht das uns angenehm ist (ein Börsengewinn z.B.), schreiben wir unserer Intelligenz und Aktion dies zu. Geschieht das Gegenteil, waren offenbar Betrüger am Werk. Die Gelassenheit, dies Zufall oder Schicksal zu nennen oder mit "inschallah" hinzunehmen, ist unserer Wirtschafts- wie der Wissensgesellschaft unverträglich.
Des weitern empfinden wir Aussagen eher als wahrheitsträchtig, die wir schon oft gehört haben, als solche, die quer daher kommen. Dies geschieht offenbar auch bei wissenschaftlichen Publikationen, so dass widersprüchliche Publikationen einfach abgelehnt werden, eben weil sie widersprüchlich sind. Präzise diese wären aber interessant, denn sie zeigen, dass irgend was nicht stimmt. Sogar die Statistik wird gerne dazu verwendet, wissenschaftlichen Schabernack zu treiben. Komplexe Systeme erfordern oft eine Anzahl an Freiheitsgraden von 100 bis 200 - für die uns kaum je ausreichend Stichproben zur Verfügung stehen. Thomas S. Kuhn hat ja bereits in seinem epoche-machen-sollendem Werk The Structures of Scientific Revolutions belegt, dass falsche Hypthesen auch in der Wissenschaft kaum je widerlegt werden, sondern erst untergehen wenn der Urheber stirbt.
Trotzdem sind die wenigsten Menschen ausreichend skeptisch gegenüber rational formulierten Thesen. Eine Erweiterung der unzureichenden Bestimmungsfaktoren wird zumeist als "theoretisch" disqualiifiziert. (s. Komplexe Argumentation). Diese Banalisierung führt dann meist zu inkompatibel scheinenden polarisierten Positionen wie Islam-Christenum, Abtreibung ist Selbstbestimmung - Mord, Schöpfung<>Evolution, mit uns oder gegen uns, links oder rechts, Kondome gegen Aids oder Moral; Schulgebete, Kreuz und Kopftuch <> säkularen Staat.
In diesem Sinne hier noch ein paar weitere relativistische Definitionen des Wissens:
Knowledge is a justified belief system that leads to action (Nonaka & Takeuchi 1995)
Knowledge is personalized information residing in the minds of individuals (Alavi & Leidner 2001)
In the social world nearly all facts are descriptions of social behaviour. The "laws" of economics, the "facts" of history, the "norms" of society and religious principles are all descriptions of human actions, habits or beliefs. (s. 476. Calhoun and Starbuck: Barriers to Creating Knowledge)
History warns us, however, that it is the customary fate of the new truths to begin as heresies and to end as superstitions. (Thomas Henry Huxley 1880)
No 3 verbindet sich mit No 2 zu einer äusserst nichts-sagenden Definition, die Wissen mit Meinungen und persönlichen Überzeugungen in Köpfen gleichsetzt. Ein Knowledge Management dass sich mit Wissen dieser Form auseinander setzt, sollte besser von Psychologen betrieben werden.
Auch die folgenden Tabellen zur Klärung des Unterschieds zwischen implizitem und explizitem Wissen zeigen, dass das Wissen der knowledge manager auf keinen Fall mit wissenschaftlichem oder philosophischem, also geprüftem Wissen, verwechselt werden darf. Es geht bei knowledge management um viel umfassendere Wissensbestände. Dadurch dass hier aber etwas gemanaged wird, nämlich "Wissen", das selbst schlecht definiert und kaum fassbar ist, baut knowledge management auf ein etwas wackeliges Fundament:
| Spender-Matrix der Wissenstypen | ||
| individuell | sozial, kollektiv, Gruppe | |
| Explizit: symbolisch kodifiziert | bewusst embrained know-what |
objektiviert kodiert know-why |
| implizit, verborgen (tacit knowledge) | automatisch embrained know-what |
kollektiv embedded/encultured know-who |
| implizites Wissen (tacit knowledge. verborgenes Wissen) | explizites (kodiertes) Wissen |
|
|
Ash AMin; Patrick Cohendet: Architectures of Knowledge. firms, capabilities, and communities.Oxford University Press 2004
Ohne einen verlässlichen Begriff des Wissens, ohne die Sicherung verlässlichen Wissens, veräppeln sich die Knowledge-Management-Systeme gleich selbst nach dem Motto: "Nicht überall wo Wissen drauf steht, ist auch Wissen drin."
Definition MANAGEMENT [E]: Leitung, Führung, Fällen von Grundsatzentscheiden.
Wissen das gemanaged wird, riskiert also, zu manipuliertem Wissen zu werden. Obwohl dies als Sprachspiel gedacht ist, denn Management bedeutet wortwörtlich ja Manipulation, ist die Gefahr gross. Wissensmanagement kann der Kontrolle dienen, wenn sich eine Logik und Wertung dominant durchsetzt [Macht der Definition, Macht der Interpretation.] Es wurde in einer frühen Phase auch dominant dazu genutzt, und wird dies in vielen Betrieben auch weiterhin.
So möchten die km-Korriphäen Götz und Schmid den "Unwillen der deutschen Arbeitnehmer, sich weiter zu bilden als Bildungsträgheit bestrafen. Offenbar ist ihnen bei ihrem Knowledge Management nicht aufgefallen, dass erstens meist nur höhere Kader für Weiterbildung bezahlt werden und dass zweitens so etwa die Hälfte der Bevölkerung einen IQ von unter 100 hat, womit Weiterbildung ganz andere Anforderungen stellt als bloss Motivation und Strafe. Ihr Buch "Theorien des Wissensmanagements" taugt bloss als Beleg dafür, wie neoliberale Propaganda sogar über wissenschaftlich-technische Texte möglich ist.
Wissenstransfer geht darüber noch hinaus, denn er manipuliert Menschen über manipuliertes (strukturiertes) Wissen.
Knowledge Manager sollten sich vielleicht eher an der Funktion des Knowledge Brokers orientieren, für den stellvertretend etwa der Bibliothekar steht, der weiss, wer sich für was interessiert und wo man das Wissen findet!
km entwickelte sich seit 1990, vor allem aber seit 1995 - und vor allem in Europa. Anlass war die Erkenntnis, dass etwa 1/3 des in Firmen vorhandenen Wissens ungenutzt geblieben war und offensichtlich eine Chance bot, sich einen Wettbewerbsvorsprung zu verschaffen:
To remain competitive
- maybe even to survive
- businesses will have to convert themselves
into organizations of knowledgeable
specialists.
Peter Drucker 1998
Es gab allerdings bereits einige early birds, die für die Entwicklung wichtige Grundlagen geliefert haben, wie Dewey 1916 (Democracy and education: tacit knowledge als Resultat experimentellen Lernens. Dewey empfahl vor allem Experimente in der realen Welt.), 33, 38; Hayek 1945,49 (The use of knowledge in society - zumindest dem Titel nach ein Ansatz der über den heutigen, rein betriebswirtschaftlichen, hinaus geht), Polanyi 1958 (The study of man / tacit knowledge. Unterscheidung von kodifiziertem und verborgenem Wissen), March and Symon 1958 (Organizations), 62, Argyris 1977, Argyris und Schön 1978, (Organizational Learning).
Zweitens startete km Ende des 20 JHs eher als Modeerscheinung, gefördert durch Gurus, Massenmedien, Konsulenten, Beratungsfirmen und Business Schools sowie den IT-Markt, der den Firmen das Blaue vom Himmel herunter versprach. Der Schwerpunkt lag zu oft auf Hard- und Software, und damit wurde die Verantwortung für das km oft sogar bei den IT-Managern situiert. Diese andauernde Verwechslung von Information mit Wissen findet sich auch in den Publikationen. 1999 fanden sich die meisten Veröffentlichungen zum Thema knowlege management in Computer- und IT-Journalen (47%), die meisten Veröffentlichungen zum Thema organisationelles Lernen aber im Personalsektor (wo sie vermutlich auch hingehören) (33%). Diese Daten sind nicht nur von statistisch-abstraktem Interesse, denn man darf nie vergessen, dass vermutlich jeder primär seiner eigenen beruflichen Agenda folgt und dass dadurch Wissen recht einseitig kolonialisiert werden kann.
Wohin sich das Wissensmanagement entwickelt ist noch weitgehend offen, auch ob es wirklich einen substantiellen Beitrag zu einer gesunden wirtschaftlichen und insbesondere gesellschaftlichen Entwicklung bringen wird. Ein Problem wurde bereits oben erwähnt, es ist die fehlende Definition und damit Identifizierbarkeit und Brauchbarkeit eines Wissensbegriffs. Die epistemische Komponente des Wissensmanagements liegt noch weitgehend brach.
Die epistemische Perspektive und die Bedeutung der epistemischen Kommune für die Wissensgesellschaft
Die Zersplitterung des Wissens durch die enorme Komplexität unserer Gesellschaft macht eine Politik intersystemischen Dialogs und -Steurung nötig. Die Teilsysteme müssen kommunizieren, kooperieren und koordinieren - im Sinne des Wohles für das Ganze. Hier hat also die Politik immer noch eine Funktion, die Funktion des Supervisors dieser Leistungen. [s. Wie lässt sich Politik betreiben, wenn sich komplexe Systeme nicht lenken lassen? ] Hier erhält aber auch das knowledge management der Teilorganisationen eine bisher ungekannte Bedeutung.
Die epistemische Kommune (zu deutsch: die Wissenschaften), produziert Wissen unabhängig von Kontext, ohne Referenz oder Priorität für die Umwelt, unter der das Wissen später eingesetzt wird. Dieses Wissen unterscheidet sich also substantiell vom Wissen, das von knowledge managern verarbeitet wird (s. oben, Definition Wissen).
Ein vermutlich noch wichtigerer Unterschied ist, dass die Wissenschaften, zumindest die öffentlichen, Wissen für die Gemeinschaft und nicht für den Betrieb produzieren.
Um die Kooperationsleistung erbringen zu können, die für das Funktionieren des Gesamtsystems nötig ist, müssen Informationen aus den einzelnen Subsystemen für die anderen Sub-Systeme verständlich mit-geteilt werden. Es gilt also, im Zeichen der Kooperation, die ja zumindest verbal die Hälfte der Entwicklungskooperation ausmacht:
Das Aufbrechen der Kluft zwischen Laien und Experten ist eine Anforderung der Demokratie, will sie nicht zu Expertokratie und Plutokratie verkommen. Insbesondere ist darauf zu achten, welche Institutionen agenda setting betreiben (können), welche also die Macht haben, gesellschaftliche Entwicklung lenkend zu beeinflussen. (UN, Weltbank, Politik, Parteien, ....)
Für Entwicklungsorganisationen die selbst Projekte ausführen, steht die PR für die eigene Organisation und deren Kerngebiet im Vordergrund. Es gibt keine Organisation, mit Ausnahme vielleicht des IUED und der ETH, die das Schaffen von Wissen als Kerngebiet betreiben. Die epistemische Komponente des km verlangt aber nach einer Dokumentations-, Publikations- und Denkwerkstatt die unabhängig ist vom Entwicklungsbusiness.
Eigentliches Fundament des Wissensmanagements ist, nein, nicht die Software, sondern die Wissensstruktur, heute oft Ontologie genannt. Sie umfasst ein Ordnungskonzept, Thesauri, thematische Karten, eine Taxonomie. Allerdings sind in der EZ weder Begriff noch Konzept des knowledge wie des managements halbwegs klar bestimmt. Man dümpelt also so vor sich hin und hantiert (auch das eine Definition von Management) so ein bisschen rum mit Begriffen.
Ontologie bedeutet in der Philosophie seit über 2000 Jahren Seinslehre. So gesehen ist die Verwendung im heutigen km reine Anmassung, Überheblichkeit, Häresie. Diese Häresie enthält allerdings einen interessanten Kern, aus dem heraus sich vielleicht doch eine taugliche km-Ontologie entwickeln liesse.
Da die alte Ontologie Bestandteil der Metaphysik war, wurde sie von Kant abgelehnt und durch transzendentale Philosophie ersetzt. Bei Hegel war sie nur noch die Lehre von den abstrakten Bestimmungen des Wesens. Dann erstirbt das Interesse an ihr vorübergehend. Für diese "alte Ontologie" bildete der Mensch den Endzweck der Weltordnung. Sie entspringt also einem homozentrischen Weltbild. In der alten Ontologie war Realität auf Materialität beschränkt.
Die neue Ontologie spricht dem Geist Realität zu und versucht das autonome Sein des Geistes und seiner Aktivitäten im Verhältnis zum autonomen Sein der übrigen Welt zu bestimmen. [Eine etwas philosophische Form, die Verhältnisse von Subsystemen untereinander zu beschreiben.] Ihre wichtigste Methode ist die Kathegorialanalyse. Diese deckt sich nun mit den Anforderungen des km an einen relativ offenen Wissensbegriff, denn damit lassen sich so unterschiedliche Wissensformen fassen wie Glauben, Technik, Motiv, Beschreibung, Hoffnung etc.
Dieser Begriff von Ontologie setzt allerdings etwas voraus, das es nicht gibt, nämlich eine Verständigung zwischen Disziplinen und insbesondere eine Überbrückung der grossen Kluft zwischen Geistes- und Naturwissenschaften. Knowledge Management könnte, wenn seriös betrieben, hier neue Anstösse geben. Diese neue Ontologie als Grundlage eines umfassenden Wissenssystems das die Realität der Welt (oder kleinerer Bestandteile davon) abbildet, könnte eine Weiterentwicklung meines 1980-88 entwickelten Ansatzes der Weltbildforschung sein.
Knowledge Management dürfte nach wie vor durch Hard- und Softwareaspekte dominiert werden. Noch immer wird viel mehr über Systeme und Produkte referiert als über deren Inhalt, das Wissen. Es gibt in diesem Bereich für alles, jedes, jede und jeden eine Lösung, manchmal sogar eine technische. Die Firma muss allerdings wissen, welche Probleme sie hat und welche sie lösen will oder muss, für sich oder ihre Kunden. Sonst riskiert sich mit bald nichts mehr anderem zu beschäftigen als mit knowledge management, wenn sie alle vorhandenen technischen Möglichkeiten ausschöpfen will.
Ein sehr sehr kleine zufällige Auswahl elektronischer KM-Wissensportale aus Montano, wo sie viele mehr finden und zudem eine qualitative Analyse der Systeme:
Die Effizienz der Wissenbasen hängt ab von Umfang, Varianz und Qualität. Ihre Lerneffizienz von:
|
|
|
|
enterprise portals sind excellent was die Unterstützung von Präsentationen betrifft, aber schwach bei Suche, Speichern, Klassifizierung, Teilen, Erfassen, Unterhalt und Erstellung.
Eine knappe Auswahl an management process support tools:
Es gibt also hier weitaus mehr Produkte und Möglichkeiten, als sich die meisten Firmen leisten können. Wollte man aller Möglichkeiten, die sich hier bieten, ausnutzen, müsste man Softwarenutzung zum Zweck statt zum Mittel des Betriebes machen, ein Risiko über das in Boomzeiten doch einige Firmen (fast) gestolpert sind. Zudem darf nicht vergessen werden, dass km-Systeme kein Wissen schaffen, sondern Wissen (und Probleme) nur verwalten. Sie erlauben allerdings auch in viel kürzerer Zeit viel mehr Papier zu produzieren, als dies bisher möglich war. ...
The mere presence of technology won't create a learning organization, a meritocracy, or a knowledge creating company.
(Davenport & Prusak 1998)
Wir müssen km unterscheiden auf den Stufen Projekt, Betrieb und Öffentlichkeitsarbeit.
Das Knowledge Management System eines Projektes muss sich an mehrere Nutzerwünsche anpassen. (s generelle Anforderungen an ein Project Management Knowledge Systems):
die Anforderungen der Geldgeber (controlling), des lokalen Finanzamtes wie der Finanzkontrolle in den Projektländern anpassen. Hier werden eine Menge Daten erfasst wie Aufwand und Ertrag, Erfolg, erstellte Produkte, Geldkreisläufe, Aktionen, Wirkungen etc. Das System muss also eine Evaluation im weitesten Sinne erlauben - und dies aus der Perspektive der Kunden I, der Auftraggeber, wie auch der Kunden II, der "Begünstigten" und, last not least, der Öffentlichkeit, die das Geld der Kunden I zur Verfügung stellt.
Life-cycle management for documents, publication workflow, access rights management > document management
Muss es für lokale Mitarbeiter nützlich sein. Es ist aus der Bildungsperspektive also ein lokal auch sonst relativ breit verwendetes System zur Anwendung kommen. Open Source ist zwar toll und entwicklungspolitisch eindeutig DIE Lösung, nicht aber, wenn es lokal weder verwendet wird noch irgend welche Chancen hat, mehr Verbreitung zu erfahren. In den meisten Entwicklungsländern sind ja ...Kopien günstig im Umlauf und gerne verwendet, lieber als open source (.... ich hab nichts gesagt ..).
Muss sich mit wenig Aufwand mit dem Haussystem der Firma verknüpfen lassen. Projekte sammeln sowieso jede Menge an Daten. Es ist also darauf zu achten, dass diese optimal genutzt werden und nicht mehrfach erhoben werden oder unmässigen Aufwand bei der Weiterverwendung verursachen. Dafür müssen die wichtigen Schnittstellen vor der Evaluation eines lokalen Systems bekannt sein. Einpassung in Buchhaltung, Reporting System, Dokumentation, Personal- und Betriebsstatistik, Abläufe, Das Wissensystem wird also erst mal auf den Aktivitäten des Projekts aufbauen, und kann dann nach und nach Löcher im Wissen auf- und hoffentlich abdecken.
Entwicklungsprojekte generieren typischerweise Wissen in folgenden Zyklen:
|
“Knowledge is not a rootless commodity.
…. Knowledge needs to be presented in the appropriate context and be
meaningful in the local situation in order to be useful and effective.” Maya van der Velden in Mikolajuk |
In diesen Prozessen wird weiteres Wissen erst erzeugt, wie Wissen über Planung, Entscheidungen, Fehlschläge, Überraschendes, unerwartete positive Auswirkungen, unerwartete Nebenwirkungen (die auf vernachlässigte Systeme im Umfeld deuten), Entwicklungspotentiale, Perspektiven; Wissen über Kollaboration (geteilte Informationen, Projektdokumente, Diskussionsforen, Projektkalender, -Abläufe, Workflow, Gantt-charts, PERT-Diagramme) - aber auch Wissen über die Lernprozesse selbst und erfolgreiche Lösungsansätze (Lessons learned).
Die typischen Sachgebiete für Entwicklungsprojekte sind:
das allgemeine Projektumfeld (Land, politische und wirtschaftliche Situation, Rechtssystem, soziale Strukturen, Regierungs- und Verwaltungssystem, geographische Charakteristiken ...)
human resources: Anforderungen, Kosten, Training ...
spezifische Sachkenntnis: Wasser, Gesundheit, soziale Mobilisierung, ...
strategische Informationen: Partnerschaften, andere Aktivitäten in der Region, Unterstützung durch lokale Autoritäten, globale Initiativen, weitere Interessenten an Projekt, ...
technische: Ausrüstung, Verfügbarkeit lokaler Expertise, lokale technische u.a. Unterstützung
Organisation und Management: Interne Projektstruktur, Beziehungen zu Donatoren und finanzierenden Institutionen (Kunden I), Anforderungen an Reporte, Abläufe der Finanzierung und Beschaffung ...
nach: Knowledge Management in Development Projects. Zbigniew Mikolajuk, 22-07-2002
All dieses Wissen ist für den Erfolg des Projektes entscheidend und sollte leicht verfügbar sein (hier vielleicht mal eine unverfängliche Definition von Knowledge Management:
Das richtige und geprüfte Wissen am richtigen Ort, und möglichst günstig, also wirtschaftlich zur Verfügung stellen.
Betrieb:
Dem Betrieb obliegt die Aufgabe der Koordination unterschiedlicher Projekte, des Fundraisings, der Öffentlichkeitsarbeit, Bildungsarbeit, politischer Arbeit, customer relations, der zentralen Verwaltung von Löhnen und Mitarbeitern.
Gesellschaft:
Mein Interesse gilt jedoch vor allem der Verwertung der Erfahrungen die in unterschiedlichen Projekten und Betrieben gemacht werden. EZ betreibt einen enormen Aufwand in interkultureller Verständigung. Nach Projektende wird all dieses Wissen aber rasch vom Treibsand der Betriebigkeit zugeschüttet. Wenige Jahre nach "Übergabe" von Projekten weiss oft niemand mehr so recht, wer, was, wo, wie und warum getan hat. Als minimale Anforderung des Projekt-Knowledge-Managements muss hier zumindest eine dichte Geschichte des Projekts geliefert werden, die so verfasst ist, dass sie sich mit andern Projekten vergleichen lässt und eine Synthese erlaubt.
Die dazu notwendige Verdichtung der Informationen bedeutet natürlich auch Selektion, ist also eigentlich eine journalistische Aufgabe. Die umfangreichen detaillierten Protokolle eines Projekts interessieren später höchstens Spezialisten oder Historiker. Dennoch sollten auch im Prozess abgelegte Alternativen und die Entscheidungsgründe welche für oder gegen die Ablehnung sprechen irgendwie erhalten bleiben, zumindest summarisch und/oder im Hintergrund.
Alles muss jedoch nicht öffentlich gemacht werden. Wie viele Autos dem Ministerium, wie viel Geld welchem Direktor zur Verfügung gestellt werden muss, wie man am besten durch den Zoll kommt etc., das ist zwar Wissen das für Projekte entscheidend ist, aber beim Europäischen Publikum auf wenig Verständnis stossen dürfte. Es gibt also objektive Gründe, nicht alles Wissen öffentlich zu machen. Um so wichtiger ist es, dafür ein geeignetes Gefäss zu finden um es nicht zu verlieren.
Für die wichtige öffentliche Diskussion muss Wissen aus der Enge des Kontextes des Projektes und der Betriebe befreit und, so weit als möglich, auf sachliches Wissen reduziert werden, so dass Wissen aus unterschiedlichen Projekten und Organisationen vergleichbar, kontrollierbar und nutzbar wird.
Ein frühes aber immer noch weit verbreitetes, in St. Gallen entwickeltes Modell, strukturiert den Wissenskreislauf als inneren, operativen und äusseren, strategischen auf Grund folgender Bausteine:
strategischer, äusserer Kreislauf:
operativer, innerer Kreislauf:
Story telling - der Vorteil der narrativen Wissensvermittlung - und der Untergang der thick description
Ein wichtiger Ausgangspunkt des knowledge managements war die Tatsache, dass drei Viertel des Wissens in Organisationen mündlich vermittelt wird - und kaum irgendwo haltbar, d.h. schriftlich, in Ton, Bild oder anderer Form festgehalten ist, also mit dem Träger des Wissens zu verschwinden droht. Wie im ersten Abschnitt zur Definition des Wissens bereits gezeigt wurde, handelt es sich hier nicht bloss um abstraktes "wenn - dann - Wissen", sondern um einen eher diffusen Bereich von Informationen zwischen Wissen und Meinen. Die Erfassung dieser Art von Wissen kann sich also nicht auf die wissenschaftliche Methode festlegen, da diese zu sehr beschränkt (und auch zu aufwändig) ist. Folglich entwickelte sich in den letzten Jahren das sog. story telling zur bevorzugten Lösung. In Geschichten und Erzählungen ist nebst dem rationalen Wissen meist auch verborgenes Wissen, situatives Wissen, Wissen über die geschichtlichen Hintergründe, über die Organisationskultur und weitere Formen von Kontext-Wissen enthalten. Allerdings banalisiert story telling die ursprüngliche Idee der narrativen (erzählerischen) Wissensvermittlung als thick description enorm. Einerseits. Anderseits ist eine thick description eine wissenschaftliche Arbeit mit beträchtlichem Aufwand und von beträchtlicher Komplexität. Sie wurde vom Ethnologen Geertz entwickelt und entspricht in etwa dem was Sie unter Yemen-Forestry hier finden: 500 Seiten, 8 Jahre Aufwand. Kein Wunder, haben es die knowledge manager lieber kürzer ... Sie pflastern dabei allerdings das so "gefundene" Wissen in den Zement der Organisationskultur ein. Diese Kultur ist der kritische Punkt, und diese kann objektiv eigentlich bloss von aussen betrachtet werden. Der Fachmann wäre hier eben der Ethnologe oder Kulturwissenschaftler ... aber wo ist ihnen schon mal ein solcher als Knowledge Manager begegnet?
Anlässlich der Veranstaltung der DEZA vom 19. Januar 2005, an der Prof. K. King über das Thema: Knowledge for Agencies or for Development? referierte, wurde ich zwischendurch mal cholerisch und bezeichnete die Beiträge, die in der Sitzung am Nachmittag geliefert wurden, als very, very, very narrow minded. Meine Krise mit dem knowledge management ist allerdings, wenn wir obige Definitionen ansehen, durch den primär betriebsinternen Zweck des knowledge managements begründet: Schaffen eines Wettbewerbsvorteils. Dieser bedingt, dass betriebliches knowledge management seinen Schwerpunkt auf Effizienz der Produktionsverfahren und auf Verkauf legt. Die meisten der angebotenen unzähligen zusätzlichen Mittel wurden ja präzise darum geschaffen, um
Das knowledge management einer Firma beschränkt sich also, aus Gründen der Effizienz, auf die Kompetenzen der Firma, die auch der Schlüssel dazu sind, die Organisation einer Firma zu verstehen: Die wichtigste Charakteristik der sozialen Institution Firma ist, dass sie gewisse Dinge tun kann, basierend auf Kompetenz und Routine.
Eine weitere Verengung erfährt dieses betriebliche Wissen durch die Hierarchisierung in Kernkompetenzen und periphere Kompetenzen, wobei das Wissen zu letzteren oft eingekauft wird, also Firmenextern vorhanden ist (s. Konsulentenwissen).
Ein Spezialfall der Hierarchisierung wäre die Unterscheidung, welches Wissen als wichtig in den Vordergrund gerückt wird, uns insbesondere, welches Wissen definitiv veraltet ist und "vergessen", also gelöscht werden soll. Eine wichtige Frage im Angesicht wachsender Datenberge. (s. auch Rhetorik des Schweigens).
Hier finden wir also auch Nachteile von Communities, denn Wissen wird von der dominierenden Interessensgemeinschaft kolonialisiert oder zumindest gebeugt, d.h. unter das Joch der dominanten eigenen Interessen gezwungen. Dies ist um so einfacher als der Dialog zwischen Communities schwierig ist. Jede Gemeinschaft hat ihre eigenen Sprache, Semantik und Symbolik. Werden Inhalte einer anderen Wissensgemeinschaft in der eigenen Sprache übersetzt, dürfte oft gelten: traduttore - traditore: Der Übersetzer ist ein Verräter.
Hier böte die Präsentation von Wissen in Wissensnetzen den Vorteil, dass Wissen, das in unterschiedlichen "Sprachen" formuliert ist, zwar quasi nebeneinander besteht, aber doch die Beziehungen und Einflüsse deutlich sichtbar werden.
Das verbundene Nebeneinander von Wissen dürfte auch ein weiteres Problem sichtbar machen, welches km speziell für EZ aufwirft. Entwicklungszusammenarbeit basiert ja offensichtlich auf Zusammenarbeit, nicht auf Konkurrenz und Wettbewerbsvorsprung. Da die Kooperation zwischen den Entwicklungsorganisationen aber durch die Konkurrenz um Projekte geschwächt wird, sässen diese hier eigentlich direkt am Topf der Erkenntnis, wie sich Wettbewerb und Kooperation optimieren liessen. Die entweder-oder-Lösungen, Wettbewerb oder Kooperation, haben sich ja eigentlich beide disqualifiziert.
Entwicklungsbetriebe sind im Sandwich zwischen den Wünschen und Vorstellungen der Geldgeber und der Zielgruppe
Für Entwicklungsorganisationen sind die wichtigsten Kunden, die Kunden 1. Art (nein, leider nicht die Armen der 3. Welt, das sind nur Kunden 2. Art, sondern) die Geld- und Auftraggeber. Knowledge Management muss hier also Auskunft darüber geben: Was wollen sie? Welche neuen Produkte könnten wir anbieten? Hieraus wird auch leicht verständlich, dass die internen Beziehungen zwischen den Fundraisern und den Ausführenden nicht immer leicht sind. Denn auf der einen Seite lassen sich für bestimmte Bereiche leichter Geld sammeln (Kinder, Wasser, insbesondere kurzfristige Nothilfe ...) als für andere (langfristige wie Wald, Umwelt, Strukturbildung, Bewusstseinsbildung ...), ohne die die kurzfristigen aber bloss wenig nachhaltige Eintagsfliegen bleiben.
Wissen über die Kunden 1. Art, sind überlebenswichtig für den Betrieb, denn dabei geht es darum, Geld und Projekte zu beschaffen und diese gemäss den Wünschen der Kunden 1 zu erfüllen. Entscheidend ist hier also auch das Wissen über die qualitativen und quantitativen Kriterien, die erfüllt werden müssen um die Auftraggeber zufrieden zu stellen. Hier findet also ein Management by Auftrag statt, das sich danach richtet, wer den Auftrag erteilt und was der will.
Ganz unter den Tisch fallen aber auch hier, Gott sei dank, die Kunden 2. Art nicht, denn wenn diese mit dem Projekt nicht zufrieden sind, fällt die Kritik auf die Ausführenden (selten auf die Urheber) zurück. Wissen über die Kunden der 2. Art ist entscheidend für die Ausführung der Projekte. Dieses steckt aber bei grossen Entwicklungsorganisationen meist in den Köpfen der lokal Tätigen wie einiger weniger akulturierter Konsulenten. Zudem steht es nicht selten in diametralem Widerspruch mit den Wünschen der Kunden 1. Art. Solche Fachexpertise wird gerne bei Konsulenten eingekauft, am liebsten im Ausland, denn die sind erstens billiger und zweitens gehorsamer, denn man hat zwar gerne Experten, aber doch solche, die trotz reicher eigener Erfahrung und Kenntnisse tun, was man ihnen sagt, ohne zu räsonieren oder gar zu kritisieren. (Tönt zynisch, ist aber begründet ...).
Es wundert also wenig, dass von all dem angehäuften Wissen dieser Organisationen nur sehr wenig sichtbar wird und Selbstdarstellung in der Form von PR dominiert. Ein weiterer Grund für die geringe Sichtbarkeit betrieblichen Wissens könnte der sein, dass sichtbar würde, wie wenig viele Entscheide auf Wissen basieren und wie sehr auf Macht und kurzfristige Interessen. Und dass eine teure und komplizierte km-Wissensdatenbank nur das bestätigt, was Martin Suter unter Business Class längst viel kürzer und amüsanter präsentiert hat, das will man nun vermutlich doch nicht riskieren.
Lernbehinderungen der Betriebe: Wissen, das dumm macht
Das Verhalten der Manager tendiert oft dahin, die Angestellten daran zu hindern, Fehler zu begehen. Wer aber nicht experimentieren und dabei keine Fehler machen darf, lernt nicht. In diesem Verstoss gegen Dewey's pädagogische Regel: INQUIRY - REFLECTION - EXPERIENCE findet sich bereits eine erste starke Lernbehinderung. Aber es gibt deren unzählige in Betrieben. Häufig werden Mitarbeiter nachdrücklich dazu angehalten, ihre Arbeit zu tun und sich nicht mit Dingen ausserhalb ihres Bereichs zu befassen. Hierin liegt vermutlich die stärkste Lernbehinderung. Und diese betrifft die gesamte Gesellschaft. Seit einem halben Jahrhundert lernen wir, uns so zu verhalten, dass wir belohnt werden, statt so, wir wir uns eigentlich zu verhalten wünschten. Die Wirtschaft hat also den Menschen dressiert, statt dass der Mensch die Wirtschaft kultiviert hätte.
Lernen wird auch durch falsche Loyalität verhindert, wenn man des lieben Friedens willen oder aus Rücksicht auf "das Team" sich der vorherrschenden, wenn auch falschen, Meinung anschliesst.
Lernen wird auch durch zynische Loyalitätsforderung behindert. Die betriebliche Forderung nach Loyalität bedeutet: Du bist ein Teil von mir und hast dich dem Wohl des Ganzen unterzuordnen. Eine Aussage, die nach der Kündigung allerdings sofort geändert wird in: Du bist frei und für dich selbst verantwortlich! Die immer geringer werdende Loyalität der Betriebe gegenüber den Angestellten, die sich aus einer dominierenden Loyalität gegenüber den Sharholdern ergiebt, macht den Ansatz nicht bloss zynisch, sondern untergräbt ihn stärker als individuelle Unloyalitäten des Personals. Wo aber das Personal immer mehr an den Rand gedrückt und zur konjunkturpolitischen Manövriermasse wird, schwindet die Motivation, zum Wissensbereich des Betriebes substantiell beizutragen.
Lernen wird ebenfalls behindert durch die alles durchdringende Sparsamkeit ökonomischen Denkens (Geiz ist geil). Man frag erst mal den Nachbarn am Arbeitsplatz, und man gibt sich rasch zufrieden mit naheliegendem und im Moment ausreichendem (satisficing) Wissen. Weiter entferntes Wissen gelangt also nur mit Schwierigkeiten in die Firma. Diese sparsame Haltung im Umgang mit Wissen (früher sagte man dem vermutlich Dummheit) ist insbesondere in den USA als pragmatisches Wissen etwas überbewertet und scheint in letzter Zeit auch auf die Schweiz überzugreifen:
We want to solve problems - not to understand them.
Ein Konzept das von Bush "erfolgreich" im Irak eingesetzt wurde ...
Andererseits besteht natürlich das reelle Problem des knowledge overload, das uns dazu zwingt, zu selektionieren. (s. Wissenschaftsjournalismus)
Diese Sparsamkeit im Umgang mit Wissen beeinträchtigt auch den Nutzen firmeninternen Lernens auf dem Arbeitsmarkt. Die Firma, eigentlich jede Firma, legt den Schwerpunkt ihrer Ausbildungsanstrengungen auf die Kernpunkte ihres Geschäfts. Wegen dieser spezifischen betriebsorientierten Weiterbildung dient sie nur selten als Verbesserung der Arbeitsmarktchancen - insbesondere wenn die ganze Branche auf dem absteigenden Ast ist.
Lernen wird auch behindert, durch die beschränkte Absorptionskapazität des Empfängers. Wir können ein Wissenselement nur verstehen, indem wir es mit andern Elementen des Wissens verknüpfen. Je weniger da ist, dass sich verknüpfen lässt, desto geringer der Verstand (nicht die Intelligenz. Intelligenz bezeichnet nur die Geschwindigkeit der Denkschaltungen. In wenig intelligenter Mensch, der über wertvolles Wissen verfügt, kann so sinnvollere Beiträge leisten als ein intelligenter Mensch, der nur Sch... im Hirn hat). Wer lange genug unter einem Regime lebt wie: Machen Sie was man ihnen sagt, für's Denken sind wir bezahlt! kann ja ehrlicherweise nicht wegen unzureichenden Bildungsanstrengungen belangt werden, auch nicht, sollte er/sie mal "freigestellt" werden.
Lernen wird auch durch Erfolg behindert. Je erfolgreicher Wissen angewandt wird, desto beharrlicher wird (verständlicherweise) daran festgehalten. Motto (insbesondere in der Schweiz gerne verwendet): Uns geht es gut. Wir sind die besten. Wir haben recht, die andern sollen von uns lernen! Wenn der Erfolg auf Macht, Grösse oder auch technologischem Vorsprung beruht, kann er so leicht schwinden ... was ja auch beruhigend ist ... für die Anderen zumindest.
Eine Organisation die zu ruhig und zufrieden wird, ist gefährdet. Ging nicht Rom wegen seiner Dekadenz unter? Weil es sich durch Söldner aus den Reihen seiner Feinde verteidigen liess?
Die Organisation müsste sich also selbst immer wieder ins Ungleichgewicht bringen (s. knowledge management als Therapie) um sich zu neuen Anstrengungen anzustossen (trouble shooters). Jede Organisation die ihre Kultur zu rein betreibt und widerständige eliminiert, schiesst sich so ins eigene Bein - auch das ist, von aussen, insbesondere aber aus der Perspektive des Aussenseiters betrachtet, äusserst beruhigend.
Eine hierarchische Organisation kann den komplexen Prozess von Wissensproduktion, Bewertung und Verteilung nicht managen. Grosse konservative bürokratische Organisationen können unter stabilen Verhältnissen sehr erfolgreich sein. In turbulenter und nicht vorhersehbarer Umgebung lernen sie aber zu langsam. [BW S. 581]
Für das Wissensmanagement sind also die Lehren zu berücksichtigen, die aus dem Niedergang des Kommunismus gezogen werden können:
Anordnung und Kontrolle in einer zentralisierten Organisation sind dem freien Markt (der Ideen) weitaus unterlegen.
Personen wie Institutionen haben ihre Abwehrreflexe um sich vor Lernen zu schützen, also recht zu behalten. Fehler sind nur schwer zu korrigieren, da sie nicht nur sachlicher Art sind, sondern von Menschen begangen werden/wurden, die sich bei Korrektur angegriffen fühlen, sich also gegen eine Änderung des Wissens wehren. Tönt blöd, ist aber so.
Wissen wird also kaum mit-geteilt, wenn dies für die eigene Karriere unbedeutend oder gar schädlich ist. Chefs und Karrieristen nutzen km-Systeme gerne für ihre eigenen Zwecke, also um sich selbst besser, und andere schlechter aussehen zu lassen. Karrieristen reportieren so, wie sie denken, dass ihre Vorgesetzten es erwarten. Da solche Personen innerhalb der Firma meist wissen, wie sie Kritiker kalt stellen können, schweigen diese vermutlich oft schon von selbst. Eine echte kritische Kontrolle ist also nur möglich, wenn Firmenexterne, Unabhängige, auch und vor allem Auftragsunabhängige, Zugang zu den Daten haben.
Wissenskommunikation führt nur in Ausnahmefällen zu einer Meritokratie, denn Positionen werden erreicht durch Ansporn (drive), Ambitionen, Energie, Intuition, Urteilsfähigkeit, Ego und Glück. Es kommen so, wie bei den Schweinen, nicht immer die an die lukrativen Futtertröge, die es verdient haben, sondern diejenigen, die am meisten und geschicktesten drücken.
Leute die Wissen publizieren das der Firma oder den Vorgesetzten unangenehm ist, haben nur selten mit positiven Ergebnissen zu rechnen. (s. Affäre Meier 19). Eine offene Gesprächskultur die Kritik erlaubt ohne gleich auf "nicht teamfähig" oder "nicht loyal" zu plädieren, wäre die unabdingbare Voraussetzung dazu. Wissensvermittlung sollte vielleicht mit interkultureller Sensitivität agieren, aber das Wissen selbst sollte sich an keinem Team und keiner Loyalität ausserhalb der zur Wahrheit orientieren, sonst verkommt Wissensmanagement zu strategischem Palavermanagement, also reiner PR.
Leitenden Angestellte wissen zudem, dass ihre Position von der Beherrschung relevanten Wissens abhängt. Änderungen im Wissensbestand können ihre Position bedrohen oder überflüssig machen. Auch wenn eine höher gestellte Person Wissen der Untergebenen als eigenes ausgibt, wird der Strom versiegen.
Die grassierende Besserwisserei, wie sie von Seiten der Schweizer etwa gerne den Deutschen als Charakterzug vorgeworfen wird, was aber vermutlich als Bruderzwist zu beurteilen ist (s. Sauschwaben und Kuhschweizer), ist kein Widerspruch dazu. Besserwisser argumentieren genau so wenig wie Fundamentalisten. Sie stellen nur a priori-Behauptungen auf und liefern kaum Begründungen durch Argumentation. Es handelt sich also selten um Vermittlung von Wissen, sondern eher um ein "an den Baum pinkeln", "das Revier markieren", "den Status durchgeben". Hier hätten wir übrigens gleich eine weitere Lernbehinderung. Wenn Tatsachen nur als Statements vermittelt werden, ohne argumentative Begründung, lassen sie sich schlecht in Wissensbestände einordnen und dadurch eben so schlecht verifizieren wie zu Lernzwecken verwenden. Die Schweizer haben hier zudem ein Problem mit der sprachlichen Ausdrucksfähigkeit, insbesondere in Fremdsprachen wie Hochdeutsch, weshalb sie lieber brummeln und wettern als argumentieren, ein Charakterzug, der sie brüderlich mit den Bayern verbindet..
Firmen teilen Wissen nicht gern mit, da sie es lieber als Wettbewerbsvorsprung nutzen. Nur Wissen das der Firma gehört und das sie nicht öffentlich macht bringt ihr einen Wettbewerbsvorteil. Je höher der Anteil an verborgenem Wissen in einer Firma, desto höher ihr kompetitiver Vorteil. [BW] Dieser Wettbewerbsvorteil ist um so ausgeprägter, je tiefer, komplexer und spezifischer das Wissen ist. Allerdings muss Wissen immer wieder überprüft werden, sonst könnte es zur Sturheit und damit entwicklungshemmend werden. Das produktive Wissen muss zudem mit einer gehörigen Portion Wissen über Marktpositionierung ergänzt werden um zu Erfolg zu führen.
Die epistemische Kommune, also die Forscher und Wissenschaftler, bildet hier das Gegengewicht, denn hier gilt nur das explizit und sicher gemachte Wissen. Wir hätten hier also eine gesunde Konkurrenz zwischen Wissensarbeitern und Wissenstaktikern. Innerhalb der Firma ist dies oft ein Problem, denn je komplexer, tiefer und spezifischer das Wissen in der Firma, desto höher der Bedarf an Kooperation zwischen Experten (R&D) und Anwendern (Production, PR, sales).
Zudem wird Wissen eh nur mitgeteilt, wenn es nützlich erscheint. Das heisst nun nicht, dass immer nur über Nützliches geredet wird, denn der grösste Anteil der sprachlich übermittelten Botschaften gelten dem Aufbau und der Erhaltung sozialer Beziehungen - nicht der Wissensvermittlung. Das macht Diskussionsforen relativ mühsam und dort meist unergiebig, wo nicht einfache Sachverhalte vermittelt werden können, sondern Wertehaltungen zur Diskussion stehen.
Diese Widerstände werden auf englisch als stickiness bezeichnet, also als Klebrigkeit, Behinderung des Wissenstransfers durch Zögerlichkeit, Sturheit, Widerwillen und Widerstand.
Wo Wissen geteilt wird:
|
Kommunikation und das Teilen von Wissen ist in Gemeinschaften einfacher, da bereits ein gemeinsamer Grundstock an Wissen vorhanden ist, und da meist auch Interessen, Präferenzen und Glauben geteilt werden.
Beispiele: Ländliche, Arbeit, virtuelle Gemeinschaft, Interessengemeinschaft, Verein, imaginäre, d.h. symbolisch konstruierte (politische, religiöse, .. ) Gemeinschaft, communities of practice.
Wissen wächst um so besser, je mehr davon vorhanden ist. Wissen darf also nicht in geschlossenen und von einander isolierten Systemen gehalten werden, sondern gehört in (mehr oder minder) offene Netzwerke.
Knowledge management steht also vor der unendlich schweren Aufgabe, der sich auch Wissenschaft und Philosophie gewidmet haben, ein taugliches Abbild unserer Welt zu liefern. Wissen darf also nicht in ein zu enges Korsett gezwängt werden. Die unterschiedlichen Gemeinschaften haben unterschiedliche Sprachen, Symbole, Wissens- und Wertesysteme, die sich nicht auf ein einziges vereinfachen lassen. Also müssen sie in gewisser Weise nebeneinander stehen bleiben - können aber, dank des Webs, heute viel besser verbunden werden, obwohl sie getrennt bleiben.
 betriebliches Wissen |
 gesellschaftliches Wissen |
Firmen werden heute eh gerne als Netzwerke von Teilsystemen beschrieben, in denen die Leitung weniger die Aufgabe hat, Wissen von oben her einzugeben, als die vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten (Wissen) vertikal zu koordinieren und optimal einzusetzen. Die strategische Führung unterscheidet sich hier stark (vor allem im Lohn) von der funktionellen Führung.
Zwei wichtige, kritische, oft entscheidende Bereiche für die Entwicklungszusammenarbeit sind die Integration des lokalen Wissens und der Umgang mit den Übersetzern des lokalen Wissens, den Konsulenten, externen und lokalen Experten.
Lokales Wissen ist gerade in den oft archaischen, ruralen Kulturen nicht kodifiziert, also nicht übersetzt und den Konsulenten nur durch direkte eigene Erfahrung zugänglich. Das Wissen der Selbständigen ist also wichtig und es stellt sich die Frage, wie und mit welchen Mitteln es sich erfassen lässt? Konsulenten publizieren aber nicht bezahltes Wissen, wenn überhaupt, lieber auf ihrer eigenen Domäne, womit sie auch weiter in der Lage sind, die Texte zu ergänzen oder zu korrigieren. Auch hier ist das Netzwerk die ideale Lösung, denn das Urheberrecht und die Möglichkeit von Anpassungen verbleiben beim Wissensanbieter, stehen dem temporären Auftraggeber aber dennoch, als Link, zur Verfügung.
Aus der Perspektive der Auftraggeber mag dies lästig erscheinen, da sie die Kontrolle verlieren. Aus der Perspektive des Wissens kann aber nur empfohlen werden.
Wissensmanagement und insbesondere die Wissensverwertung sind in der Entwicklungszusammenarbeit in einem einigermassen katastrophalen Zustand. Analyse, Kritik, Forderungen und Empfehlungen dazu wurden bereits vor einiger Zeit publiziert unter: Wie könnten wir selbst aus den Erfahrungen der Entwicklungszusammenarbeit mehr lernen?
FAZIT:
Entwicklungswissen muss ans Netz, denn Entwicklungswissen muss in die Köpfe - aber auch in die Herzen, um die Fehlentwicklung durch eine all zu einseitige Orientierung an der Geldvermehrung zu korrigieren.
betr. der bereits früher formulierten Empfehlungen > click!
Aus der Analyse der km-Faktoren ergeben sich jedoch einige weitere wichtige Folgen:
Das Kernproblem des knowledge managements liegt in den Tatsachen, dass weder eine klare Definition von "Wissen" vorhanden ist, noch eine einigermassen klare Vorstellung darüber, wie die Grundlage des Wissensmanagements sich bauen lässt, die Ontologie. Auf diesem Sand lässt sich kaum ein stabiles Gebäude errichten.
Ein weiterer Grund, warum Wissen offen sein muss, ist seine Wirkung. Diese muss der Überprüfung und Kontrolle durch die Betroffenen zugänglich sein.
Ein weiteres Problem liegt im Umgang mit strategischem und operativem Wissen. Die Strategen entziehen sich meist klaren Definitionen und der Diskussion über die Strategien. Chefsache. Hier wird aber festgelegt, welches "Wissen" für die Datenbank zu sammeln ist, welche Orientierungsfunktion das km-System also erfüllen kann.
Heute liegt der Fokus des knowledge managements auf der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe. Gerade was aber die Entwicklungszusammenarbeit betrifft sollte der Fokus auf der Entwicklung von Entwicklungswissen liegen. Da Entwicklung offen und zukunftsorientiert ist, sollte die Diskussion über Entwicklungsziele nicht ausserhalb geschehen. Es ist weder Sache der Weltbank noch der DEZA solche Ziele vorzugeben. Gerade weil diese Form von agenda setting auf Macht beruht, muss sie in einer Demokratie diesen Mächten entzogen werden.
Knowledge Management eines Entwicklungsorganisation ist in erster Linie betriebliches Knowledge Management. Das Wissen wird also intern verwendet und kaum öffentlich gemacht. Wird es öffentlich gemacht, geschieht dies unter dem Aspekt des "guten Eindrucks", der PR.
Und hier werden die Machtaspekte interessant. Entwicklungsprojekte werden in der Schweiz vor allem von der DEZA finanziert. Folglich sieht die Organisation darauf, der DEZA als Auftraggeber möglichst einen guten Eindruck zu machen. Alle anderen Aspekte sind, aus betrieblicher Sicht, sekundär. Wenn Sie mal an einer Veranstaltung der DEZA teilgenommen haben, ist ihnen vielleicht in den Pausen auch aufgefallen, dass sich die Gespräche immer wieder um den Aspekt drehen: Haben wir einen guten Eindruck gemacht?
Eigentlich sollte die Frage aber lauten: Machen wir eine gute Arbeit? Die Beurteilung sollte sich also nicht zu eng an der Machtstellung der DEZA und grosser Organisationen ausrichten, denn in grossen Organisationen sitzen meist grosse Bürokraten. Das agenda setting der Grossen wie gerade der Weltbank hat sich ja immer wieder als kritisch erwiesen, und konnte nur dank engagiertem Einsatz kleiner unabhängiger Entwicklungsorganisationen wieder korrigiert werden.
Das betriebliche Streben nach Macht und danach, gut auszusehen, beeinflusst stark, was von den Betrieben als "Wissen" überhaupt bekannt gemacht wird. Dieses Verhalten lässt sich vermutlich nur aufbrechen, wenn über das strategische Wissen und insbesondere das agenda setting genau so "offen" diskutiert wird wie über das operative Wissen (wie mach ich was). Ein knowledge management das sich der Kritik von aussen aussetzt hat eine höhere Garantie darauf, dass seine Wissensbestände stimmen, da sie kritisch begutachtet werden.
Dies ist aber nicht der einzige Grund, Wissen, insbesondere strategisches Wissen und die daraus folgenden Entscheide zu veröffentlichen. Der Hauptgrund liegt darin, dass Entscheide in Politik und allen Sparten wo es um gesellschaftliche Entwicklung geht, nur möglich sind, wenn sie eine Mehrheit überzeugen, also auf Akzeptanz stossen.
Hier, in der Entwicklungspolitik, wie generell in der komplexen Politik, sollten Steuerung und Orientierung zunehmend über vernetzte Heterarchie und kontinuierliche Evolution der Ko-systeme erfolgen. (Kritischer Hinweis: Ko-evolution ist DER Traum der freien Marktwirtschaft, wird dorrt aber behindert durch Machtakkumulation, und zwar die Akkumulation von Marktmacht, nicht von politischer Macht).
Knowledge Management laviert also zwischen zwei substantiell unterschiedlichen Strategien:
 |
| Der Kern der Graphik stammt von Zollo und Winter: Deliberate Learning and Dynamic Capabilities. Figure 30.2 in BW, S. 608. Sie betont zwar (wenn auch die rote Farbe von mir stammt), den stimulierenden Einfluss von Aussen, scheint aber sonst auf rein interne Bedeutung zu setzen ohne Wirkung und Ausstrahlung nach aussen. Auch hier eine zu enge Sicht. |
Betreffend der Frage: Wer sind wir? haben wir hier wieder den therapeutischen Ansatz mit der Diskrepanz der Sicht der Organisation von Innen und von Aussen, also aus der Sicht der Auftraggeber, der Kunden und der sozialen wie politischen und wirtschaftlichen Umwelt. (Details s. Wissenschaftsjournalismus). Diese Diskrepanz sollte kreativ genutzt werden um aus der Antwort auf die Frage: Was denken die Anderen, wer wir sind? zu bestimmen: Wer sollten wir sein? - Und: Wie Schaffen wir Entwicklungspolitik die auf breite Akzeptanz stösst?
Gerade Knowledge Management von Entwicklungsorganisationen darf sich also nicht vollständig von der Umwelt abkapseln, es darf sich auch nicht auf Input von Seiten der Kunden I und II beschränken, eben so wenig wie auf Output als PR. Nebst der ehrlichen (wahren) Erfassung der Bedürfnisse der Kunden II gilt es für die EZ ebenso, Entwicklungswissen als Basis für ein besseres Verständnis gesellschaftlicher Entwicklungsprobleme hier wie dort und als Grundlage für eine bessere und konsensfähige Entwicklungspolitik zur Verfügung zu stellen.
Solange betriebliche Interessen über das epistemische Interesse an Entwicklungswissen dominieren, gilt als Fazit für knowledge management in der Entwicklungszusammenarbeit:
Dokumentation und Wissensmanagement, was Sachwissen betrifft,
sollte an neutraler, externer Stelle stattfinden.
Es braucht allerdings nicht mal EINE Stelle, da unterschiedliches Wissen in unterschiedlichen Organisationen entsteht, aber es brauchte vermutlich eine Koordinationsstelle, die den Überblick schafft und es erlaubt, das Teilwissen aus anderer Perspektive kritisch zu werten. Insbesondere fehlt heute eine integrale Wertung der unterschiedlichen Entwicklungsansätze des DEZA und des SECO. Eine solche Stelle müsste aber finanziell und geistig von der DEZA, SECO wie von andern einflussreichen EZ-Organisationen (Helvetas, Intercooperation, Swisscontact) unabhängig sein, dürfte also nicht wie mal Inforest bei den dominierenden Ausführenden gelagert werden, da sie sonst usurpiert und kolonialisiert wird. Zur Zeit gäbe es da meines Wissens blosss IUED und Skat (eher technisch orientiert), da die ETH offensichtlich bereits mit der Helvetas liiert ist.
Martin Herzog, Dipl. Ing. ETH, Rheinfelden, 28. Januar 2005