Diss. No 2768 Uni St. Gallen. A. W. Strunck. Difo Druck GmbH, Bamberg 2003
Anfang 2000
erzielte die Medienindustrie noch hohe Werbeeinnahmen, die Kapitalmärkte zeigten
eine optimistische Einstellung
der zu neuen Medien, ja eine visionäre Konvergenz (Zusammenfliessen) der
neuen und klassischen Medien. Die Meinung war: Eine starke Zeitung/Verlag = ein starker Internetanbieter.
Die heutige
Situation der Webnutzung zeigt zwar, dass dem wirklich so ist, aber nicht
ganz im Sinne der Erfinder ... was die Erträge betrifft.
Die TIME-Industrie
ist die Vision einer auf digitaltechnischer Basis
integrierten Telekommunikations-, Informationstechnik-, Medien- und Entertainmentindustrie,
mit den Elementen Verlagsgeschäft, TV, Radio, Musik, Film. Der steigende Anteil des Dienstleistungssektors am Bruttosozialprodukt, sowie
die wachsende Bedeutung immaterieller Ressourcen im Wirtschaftskreislauf, sind
Indikatoren und Voraussetzungen einer voranschreitenden Informationsrevolution.
Ein gewichtiger Faktor des Internet und IT-Booms der Jahrtausendwende war die starke Zunahme bei
Netzwerkanbietern (Kabel, Wan etc), und damit die Angst, etwas zu verpassen.
Dies förderte, nebst andern Faktoren, die Prozesse der vertikalen
und horizontalen Konzentration (Konsolidierung/Economy of Scale).
Die Anteile der eur. Publishing-Industry betrugen zur Zeit der Erhebung:
Strunck liefert in seiner Arbeit etwas, das in Forschungsarbeiten selten zu finden ist, nämlich eine Analyse dazu, wie strategische Entscheide entstehen, hier zum Thema Medien.
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Strategien sind Handlungs-Muster/Anleitungen, gebildet aus Operationszielen, Zwecken, Sachpolitik und Plänen, diese Operationsziele zu erreichen.
Strategien gewannen an Bedeutung, je grösser die Heere wurden, je mehr sie auf weiten Räumen verteilt waren und, je mannigfaltiger die Wirksamkeiten der einzelnen Teile ineinander greifen. Der Markt kann so zwar als immerwährende Schlacht betrachtet werden, nicht aber als Krieg mit klaren Fronten, denn. Bündnisse können den Feind von heute zum Freund von morgen machen .... oder umgekehrt: Wirtschaftliche Aktivitäten sind untrennbar mit der Schaffung von Werten zum Nutzen für die Gesellschaft und mit dem Wunsch des Einzelnen nach einem produktiven Engagement in der Gesellschaft verbunden. Das gilt heute mehr denn je. Die Wirtschaft, traditionell von grossen Organisationen geprägt, hat sich zu einer Bühne für kreative Bürger gewandelt, die nach wirtschaftlicher Unabhängigkeit streben und sich den Spannungen des Marktes aussetzen. Kriege haben damit nichts gemeinsam. [S. 5]
http://www.ilexikon.com/Strategie.html Strategien stehen als praktische Handlungsanleitungen auf dem üblichen Kriegsfuss der Praxis mit der Theorie. Clausewitz: Ohne völlige Freiheit und Unabhängigkeit im praktischen Handeln keine Strategie! Hier dürfte auch die generelle theoriefeindlichkeit der Praktiker ihren Grund finden: Von Führungskräften wird in allen Bereichen die Fähigkeit verlangt, sich von jeder vorgegebenen Theorie zu lösen - aber nicht weiter als die Empfehlung: Denke, bevor du handelst! Clausewitz würde sagen, eine gültige Theorie müsse unbedingt dafür sorgen, dass ein unablässiger Strom neuer Konzepte und Verhaltensweisen entsteht, die den geltenden Regeln widersprechen. Eine Theorie darf diese Regelverletzuungen nicht einfach als etwas abweisen, womit schwer umzugehen ist (was natürlich der Fall ist). Vielmehr muss sie sowohl den Regelbruch als auch das Genie, das die Regeln verletzt, als unverzichtbaren Teil der strategischen Wirklichkeit akzeptieren. [S. 85]
Eine herausragende Intelligenz zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, zwei gegensätzliche Vorstellungen gleichzeitig zu vertreten und dennoch handlungsfähig zu bleiben. So sollte man beispielsweise erkennen, dass bestimmte Dinge hoffnungslos sind, und dennoch fest entschlossen sein, sie grundlegend zu ändern. (s. Zynismus, Absdurdität)
Weitere dabei nötige Künste:
Boston Consulting Group: Clausewitz: Strategie denken. dtv München 2003 |
Im TV-Geschäft waren 146 Transaktionen (+ 60%, Anteil von 38% am M&A-Markt) im Gesamtwert von 73 Milliarden (86%) zu verzeichnen, womit der Sektor also als der wesentliche Treiber betrachtet werden dürfte. Das bislang wohl spektakulärste Beispiel für die Transformation des Medien- und Kommunikationssektors bietet die Fusion von AOL und Time Warner: AOL Time Warner ist truly a new kind of enterprise: the 21st century's first fully integrated communications, media, and entertainment company:
| Motto der Konsolidierung (M&A): If you can't beat them, buy them! |
Das Konsolidierungsmotiv, eine Beschönigung für das Streben nach Macht, die Erledigung der Kleinen, das Anstreben einer monopolähnlichen Position, ist für einen Drittel der Mergers und Akquisitionen verantwortlich. Man wollte durch Konsolidierung den Marktanteil der auserwählten, Grossen ausdehnen, bessere Beziehungen zu den Programm-Providern (= grösser Abhängigkeit der ..) und Kosteneinsparungen durch Synchronisierung des Marketings und der Programmgestaltung der Kanäle schaffen.
Eine Fokussierung der Aktivitäten erfolgte primär anhand spezifischer Content-Portfolios auf selektierten Märkten, Für viele Publisher ist dabei die mehrfache Nutzung und Kapitalisierung ihres Content erfolgsnotwendig.
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Management-Modelle: Krokodil-Modell: Das Maul aufreissen, auch wenn einem das Wasser bis zum Hals steht. Känguru-Modell: Mit dem leeren Beutel noch große Sprünge machen. Blue-Jeans-Modell: An jede Schwachstelle eine Niete setzen. Champignon-Modell: Alle Unternehmensvorgänge werden im Dunklen vollzogen, und sobald einer den Kopf rausstreckt, wird dieser abgeschnitten. Helikopter-Modell: Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder ab nach oben. Pingpong-Modell: Jeden Vorgang solange zurück-und-weitergeben, bis er sich von selbst erledigt. Dübel-Modell: Ein Loch finden, hineinschlüpfen und sich breit machen. |
Die Macht, strategische Annahmen und organisationales Verhalten durch eine neuartige Strategie zu beeinflussen (Agenda setting - im Internet ist die Definition von Agenda setting meist auf medialen Einfluss beschränkt, also zu beschränkt, denn die wichtigen Agendas werden meist nicht öffentlich, sondern irgendwo hintenrum gesetzt. Nicht umsonst hiessen Regierungs- und Wirtschaftsberater ja früher "Geheimräte".), liegt immer nur bei wenigen, organisationalen Akteuren einer Branche. Wie diese Vorgänge ablaufen, liegt meist im Geheimen und wurde bis anhin wenig (erfolgreich und/oder öffentlich) untersucht.
Es kann auch sein, dass die Agendas genau so verwirrend und inkonsistent sind, wie die Business- und Management Modelle, die in den letzten 15 Jahren rascher gewechselt haben als jeweils die Mode.
Structures follow fashion: Scientific Management (Tailor), Management by Motivation, Management by Rule, order discipline and hierarchy, partizipatives Management, Management by Empowerment, Management by Network, Management by Objectives, Management by Exception, Strategisches Management, Shareholder Value, Change Management, Chaos Management, Business Process Reengineering, Lean Management, Total Quality Management, prozessorientierte Organisationsgestaltung, Lean Management, Diversity Management, Category Management ... etc.etc.etc.etc
d.h. nein, noch einen, das Non-plus-Ultra, der neuste Gag: Der Chief Learning Officer, abgekürzt "CLO") (bei derartigem muss ich immer erst in den Kalender sehen, ob nicht bereits wieder der 1. April sei ...). Dieser ist zuständig für das betriebliche Lernen, dass die richtigen Qualifikationen in der richtigen Menge am rechten Ort zur Verfügung stehen. Er bringt die Lerninhalte in die Form, die dem Unternehmen am meisten bringen (klarer kann man's nicht sagen ...).
Der Unsinn dieser Bezeichnungen stammt aus dem Englischen. CEO, der Chief Executive Officer (auf Französisch: président directeur géneral) , ist der zivile Kollege des Commanding Officers (CO) im Militär. Der CFO (chief financial officer), CIO (chief information officer), CTO (chief technology officer), CRO (chief risk officer) und der CSO (chief security officer) stehen "Notebook bei Fuss". Dazu kommen noch etwas exotischere Spezies wie etwa der CVO, der nicht für CVs verantwortlich ist, sondern für Visionen (chief visionary officer). Offenbar lassen sich sogar Visionen delegieren und bürokratisch verwalten. Der CBO (chief branding officer) trägt die Verantwortung für die Marken, und der chief facility officer wäre noch, na ja, unser alter Abwart.
Wettbewerbsstärke wie die Absicherung gegen Imitation nehmen zu von Produkten und Dienstleistungen (kundenspezifische Fertigung, Qualität), Prozesse (optimale Abläufe), Organisationsprinzipien (robustes Informationssystem, informelle Kontakte, flexible Teambildung), Lieferanten und Kunden (Enge Kontakte), Werte und Kultur (Vertrauen und Teambildung).
Strunck hat für seine Zwecke die Resource Based View [RBV] als rationalstes Modell gewählt, bei der das strategische Ziel die interne Entwicklung oder externe Akquisition Wert schaffender Ressourcen ist. Entscheidend ist hier die effiziente und effektive Kombination dieser Ressourcen. Insbesondere können überdurchschnittliche und nachhaltige Gewinne nur erzielt werden, wenn diese Ressourcen:
Was den Content betrifft, so ist er nur wertvoll, wenn er einzigartig (also idiosynkratisch ...) ist. Einzigartigkeit bedingt aber Kreativität - und Kreativität ist mobil. Sie lässt sich nicht institutionalisieren und in Denkschema einpressen.
RBV versucht mit dem Ansatz auf das Problem zu reagieren, dass Wettbewerbsvorteile nur noch kurzlebig und begrenzt sind und plötzlich durch disruptive Technologien abgelöst oder ersetzt werden können. Langfristige Planung ist kaum mehr möglich.
Dieser permanente Wandel verlangt nach aktiver Mitgestaltung des Wettbewerbs. M&A stellen eine externe Wachstumsstrategie dar. Angetrieben werden M&A durch:
Muster:
Betriebliche Entscheide - fallen sie auf Grund institutioneller (beamtenmässiger) Denkvorgänge, auf Grund der Vorgaben der Finanzmärkte oder sind sie wirklich rational?
| Im Rahmen der PIMS-Studie wurde die positive Korrelation zwischen dem
Marktanteil einer Firma und deren Profitabilität empirisch nachgewiesen.
(S. 64).
Ei, wer hätte das gedacht ... PIMS-Studie «Profit Impact of Market Strategy». Laufende empirische Untersuchung (in Deutschland) in heute knapp 500 Unternehmen über die Frage, welche Einflussfaktoren die grösste Bedeutung für den Unternehmenserfolg haben. |
Entscheide für Mergers können ebenso aus institutionellen (oder im Extremfall privaten) wie aus ökonomisch-rationalen Ueberlegungen heraus entstehen.
Die Institution wird gebildet aus kognitiven, normativen und regulativen Strukturen und Aktivitäten, die Stabilität und Bedeutung für soziales Verhalten liefern (d.h., die Institution bestimmt, was "normal" und sinnvoll ist. s. Kritik Guatari # in Bearbeitung).
Damit ist die Institution zwar einerseits ein Mittel, die Transaktionskosten im Vergleich zum nicht-institutionalisierten freien Markt zu senken, gleichzeitig aber ein Denkkäfig: Wie lange arbeiten Sie schon hier? Das haben wir immer so gemacht! Da könnte ja jeder kommen... Betriebswirtschaftliche Institutionalisierung führt also, genau wie in der Politik, zu routinemässig reproduzierten Verfahren und zu einem Verlust an Freiheit. Der institutionalistische Ansatz gilt damit als übersozialisiert (Gruppenzwang, Beamtenkultur).
Professionalisierung, gemeinschaftlich geteilte Denkmuster, Definition der Arbeitsmethoden, wie in den Wissenschaften das Paradigma, erleichtern straffe Kommunikation und Abläufe innerhalb des Betriebes. Man bezeichnet das auch als Isomorphismus (Gleichförmigkeit. Auch hier zeigt die relativ ungenaue Verwendung eines präzisen mathematischen Begriffs auf die Rhetorik, welche die Oekonomen gerne verwenden: Bauern mit Latein ansprechen, genau wie im Mittelalter. Ihr versteht das ohnehin nicht, überlasst das uns, den Gelehrten.). Gerade von da her ist auch die enorme Beschränkung verständlich, die hier stattfindet, im Namen der Stabilität, des gegenseitigen Verständnisses. Daran ist auch die Aussenseiterposition von Philosophen und Intellektuellen ableitbar, denn diese haben ja gerade den Auftrag, festgefahrene Denk-Routinen aufzubrechen, Sinn, Zweck und Funktionalität der unterschiedlichen Paradigmen also dauernd zu hinterfragen. Damit lässt sich eine klare Ausnahme zum kantschen Imperativ formulieren: Wenn sich alle nach der Maxime der Philosophie verhalten, fehlt die Stabilität und Verlässlichkeit - wenn sich keiner so verhält, verbeamtet alles. Es geht also auch hier wieder um ein Optimierungsproblem.
Struncks dreigliedriges Institutionen-Modell zeit dazu noch weitaus mehr Probleme auf. "Kognitiv", erkenntnisorientiert, enthält als Grund der Zustimmung der Mehrheit die Anerkennung als "allgemein gültig". Diese diffuse Formulierung ist der Ökonomie angemessen, denn hier reicht es, wenn eine Mehrheit etwas glaubt, annimmt, meint - auch wenn es sachlich völlig verfehlt ist. Ökonomie basiert also längst eher auf Topik (und generell auf Rhetorik), denn auf wissenschaftlicher Erkenntnis mit ihrem, zugegebenermassen etwas zu absoluten, Anspruch auf Wahrheit. Diese Definition von kognitiv macht klar, warum Luther die Vernunft eine Hure genannt hat.
| Abgrenzung der Kategorien des dreigliedrigen Institutionen-Modells von Scout in Anlehnung an Hoffman und Klement. Tab. 3-1, S. 87 | |||
| Abgrenzungskriterium | regulativ | normativ | kognitiv |
| Grund der Zustimmung | Zweckmässigkeit | soziale Verpflichtung | allgemeingültig anerkannt |
| Mechanismus | zwingen | normativ | mimetisch (wird imitiert) |
| Logik | instrumentalistisch | Eignung | paradigmatisch (Denksystem) |
| Indikation | Regeln, Gesetze, Sanktionen | Zertifizierung, Akkreditierung | weite Verbreitung, Isomorphismus |
| Legitimationsgrundlage | gesetzliche Sanktionierung | moralisch bestimmt | Kulturell gestützt, konzeptionell richtig |
| Kulturelle Träger | Regeln, Gesetze | Werte, Erwartungen | Kategorien, Typifizierung |
| Soziale Strukturen | Regierungssysteme, Machtsysteme | Regimes, Autoritätssysteme | struktureller Isomorphismus, Identitäten |
| Routinen | Protokolle, Standardoperationen | Konformität, Pflichtbewusstsein | Leistungsprogramme, Skripten |
Isomorphismus kann auch zu Herdentrieb degenerieren - und tut dies meist. So dachten viele Firmen die sich in Mergers einbinden liessen, das müsse so sein, weil alle das so machen. So kann jeder Kleinstunternehmer, der die Schweiz noch nie von aussen gesehen hat, mit dem Argument des internationalen Wettbewerbs, Leute entlassen und niemand traut sich zu fragen: Hey, was haben Sie denn mit "international" zu tun?
Manager werden kurzfristig gezwungen, den Kurs ihrer Titel am Kapitalmarkt zu beobachten und weniger auf die langfristige Perspektive der Unternehmensentwicklung zu achten. Darüber hinaus begründet der Einsatz von Optionsprogrammen den Anreiz für das Management, durch kurzfristige Massnahmen am Kapitalmarkt Visionen von Wachstum zu kreieren, um somit den Wert der eigenen Beteiligungsanteile und Optionen zu erhöhen. You have to take decisions, that you know the market is going to like. Question: Is this strategy - strategically and financially - sellable to the outside world?
Die M&A-Modelle der TIME-Industrie wurden vom Kapitalmarkt übernommen, aber nie recht verstanden. Im Amerikanischen Markt wurde im Jahr 1999 von den Risikokapitalgebern (venture capitalists) genauso viel Kapital in Internet- und Technologiewerte investiert, wie alle Risikoinvestitionen im Jahr 1997 zusammengenommen. Für den kurzfristig agierenden Spekulanten sind diese Geldmengen ein gefundenes Fressen, denn sie treiben Preise in die Höhe, wollen abgesichert werden, machen einen virtuellen Boom. Für die Realwirtschaft sind sie a) irreführend, b) entziehen sie ihr Geld, wo Investitionen sinnvoll und nötig sind. Kredite fast gratis für derartiges - immer schwerer zu erhalten für KMUs mit ihren paar Prozent möglicher Rendite bei nicht eben geringem Risiko des Untergangs. Content wurde gekauft ... wo ist er?
Problem:
Capital markets are too short sighted to be fundamentally strategic! (S. 194)
Die hohen Erwartungen an ökonomische Vorzüge einer integrierten digitalen Wertschöpfungskette mussten durch den Druck der Kapitalmärkte einer realistischeren und pragmatischeren Auffassung weichen. Das Geschäftsmodell der vertikalen Integration (Inhalt + Verteilung in dem Falle) wird heute zunehmend kritisch hinterfragt. Obwohl die Annahme sinnvoll war:
Es macht keinen Sinn, nur Distributionskraft zu haben, wenn ich nicht den Content besitze, und
es macht auch keinen Sinn, Content zu besitzen, wenn ich keine Distributionskraft habe.
Eine massive Konvergenz von Medien, IT und Telecom hat nicht stattgefunden. Die Integration von Inhalt und Distribution führte zu vielen M&As - wird aber seit 2002 nicht mehr als erfolgreiches Geschäftsmodell betrachtet. Ursache ist einerseits die hohe Anzahl gescheiterter Geschäftsmodelle im New Media Sektor, die zu einer Kapitalvernichtung geführt haben. Die Branche ist sich andererseits bewusst geworden, dass viele M&A-Entscheidungen zu Zeiten des Booms auf dem Einfluss institutioneller Kontextfaktoren im Marktumfeld zurückgeführt werden müssen. So hat sich in der betrieblichen Praxis die Erkenntnis durchgesetzt, dass die vertikale Integration eines historisch gewachsenen Medienunternehmens und eines Infrastrukturanbieters aus ökonomisch-rationaler Sicht nicht zweckmässig ist.
Obwohl bei E-Books ein hohes Wachstumspotential besteht, fehlt es nach wie vor an erfolgreichen Geschäftsmodellen: Werbeeinnahmen sind Rückläufig Access-, Membership-fees, Micropayments stossen nach wie vor auf wenig Akzeptanz. Zu den meistgesuchten Stichwörtern gehören weiterhin: free games, freeware, free stuff, free pics, free clipart, free isp, free mp3, free essays, free screensavers, free download, free, free movies, free software, free porno, free backgrounds, free email, free fonts, free greeting cards, free internet access, free music, free ringtones, free screen savers, free web hosting ...
Es wird eine Verschiebung der Margen auf die Medien-Wertkette erwartet. (Spielfilme, Sport) und eine Flexibilisierung der Anbieter: Inhalte auch über andere Kanäle verbreiten - eigene Distributionskanäle für andere offen halten.
| Abb- 2.12, S. 63: Hierarchie theoretisch abgeleiteter Akquisitionsziele nach Trautwein und Kootz. | |||
| M&A als rationale Entscheidung | M&A dient den Anteilseignern des Käufers | Systemgewinn | Effizienztheorie |
| Machtgewinn | Monopoltheorie | ||
| Wohlfahrtstransfer zwischen M&A Partnern | Raidertheorie | ||
| M&A-Gewinn aufgrund v. Informationsvorsprüngen | Bewertungstheorie | ||
| M&A dient den Managern des akquirierten Unternehmens | Empire-Building Theorie | ||
| M&A als Ergebnis undurchsichtiger Entscheidungsprozesse | Prozesstheorie | ||
| M&A als Ergebnis volkswirtschaftlicher Phänomene | Wellentheorie/Moden/Konjunktur | ||
Mergers und Akquisitionen wären DAS Werkzeug zum Bau der globalen Maschine. Sie müssten das Trennen, was besser getrennt funktioniert, das Zusammenfügen, was einen Koordinationsgewinn bringt. Geschichte und Theorie zeigen, dass dem aber bei weitem nicht so ist. Es herrscht ein Chaos an unterschiedlichsten Ansprüchen, Theorien und Strategien - ohne DAS Oberziel dem wohl die meisten zustimmen würden: Eine funktionierende Wirtschaft die allen Beteiligung erlaubt und allen einen einigermassen fairen Anteil an den Produkten, am Wohlstand, zugesteht.
Dafür aber be-fördern die Ansprüche dieser Substanzhändler immer mehr "unproduktive" Wirtschaftsbereiche in den Abgrund, ohne im geringsten in Betracht zu ziehen, dass "wirtschaftlich unproduktiv, was meist eh nur heisst: weniger produktiv" noch lange nicht identisch ist mit überflüssig. Am deutlichsten zeigt sich das bei der Primärproduktion, insbesondere der Land- und Forstwirtschaft, die beide, durch nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen, Werte schaffen, die vom Markt nicht bezahlt werden: Erholung, Naturlandschaft, Gesunde Luft, Bodenpflege, Biodiversität, Schutz (vor Lawinen, Steinschlag, Staub, Lärm), ... etcetc. (s. Mit dem Bauern-Opfer - verschwindet die Urform einer selbständigen, eigenständigen, eigenverantwortlichen Produktions- und Lebensstils. Weiterer Beitrag in Bearbeitung)
Martin Herzog, Basel, 19. August 2005
Die Anzahl der
Fusionen und Beteiligungen, in kleinerem Ausmass auch die der Kooperationen,
zeigen ein deutliches Bild. Sie stiegen insbesondere 1989/90 (ja warum wohl
....), dümpelten dann wegen allgemeiner Rezession so vor sich hin und scheinen
in letzter Zeit wieder anzuziehen.
Unter den 22 grössten Mergern der letzten zehn Jahre in der Schweiz betrafen 3 die eh schon grosse Nestlé ,,,
Aus volkswirtschaftlicher Sicht müssten Mergers nicht mit all zu viel Enthusiasmus begrüsst werden, da sie regelmässig, durch Beseitigung von Doppelspurigkeiten, also die Realisierung der "Synergien", Verkleinerung des Personalbestandes, also eine Vergrösserung des Bestandes an Arbeitslosen verursachen.
Des weitern ist Wachstum durch Fusion ebenfalls nur für die Beteiligten interessant, da dadurch eine Machtkonzentration entsteht, die der Freiheit des Marktes meist wenig zuträglich ist, also kleineren Betrieben den Marktzutritt erschwert. Das Wachstum des gesamten regionalen oder nationalen Wirtschaftsraumes wird dadurch also eher gebremst als gefördert.
2006 bahnt sich wieder ein Rekordjahr der Übernahmen und Fusionen an. In den ersten 6 Monaten von 2006 wurden bereits Übernahmen im Wert von 388 Milliarden $ finaniert, 61% mehr als im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Leveraged Buyouts, also kreditfinanzierte Übernahmen, deren Kosten später der neue Eigentümer tragen - und die Mitarbeiter erarbeiten müssen, erreichte mit 162 Milliarden bereits einen höheren Betrag als im ganzen 2005. Treibend sind hier Private Equity Groups wie Carlyle, Blackstone, Bain Capital, Kohlberg Kravis Roberts & Co, Thomas H. Lee Partners und Texas Pacific. Weltweit stehen heute über 250 PE-Firmen auf der Lauer, mit einem Kapital von 800 Milliarden Dollar, 300 davon in Bargeld. Alleine im letzten Jahr kamen 175 Milliarden dazu. Die Motivation liegt in den möglichen Gewinnen. Oft beträgt die Rendite 30 bis 60%, obwohl Fondsmanager eine Kommission von 2.5% verlangen und die ersten 20% der Kapitalgewinne für sich abzweigen. Dementsprechend ist hier, anders als bei nötigen und sinnvollen Investitionen, weitaus mehr Geld vorhanden als Firmen, die sich kaufen lassen wollen. Man kauf alles was nicht niet und nagelfest ist, vom französischen Altersheim über die australische Regionalzeitung bis hin zum historischen Mountjoy-Gefängnis in Irland. [Luzian Caspar: Die Heuschrecken werden immer grösser. Basler Zeitung. Wirtschaft: 3. August 2006. S. 19]
Übernehmen oder übernommen werden, das ist nun die Frage ...
Die wichtigsten Übernahmen im 1. Quartal 2010 (trotz Finanzkrise ...) mit Schweizer Beteiligung |
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| Käufer | Land | Uebernommenes Unternehmen | Land | Transaktionssumme in Mio Fr. |
| Novartis Ag, Basel | CH | Alcon Inc., Hühneberg | CH | 40671 |
| Nestle SA, Vevey | CH | Tiefkühlpizza, Kraft, | USA | 3873 |
| Glencore Internationa,l Baar | CH | Kohleminen von Xstrata, Zug | CH | 2415 |
| Cephalon Inc., | US | Mepha Ag | CH | 622 |
Der Titel hier (Handelszeitung Nr 15, 14-20. April 2010. S. 12) hiess noch optimistisch: Die Talsole im M&A-Markt ist durchschritten. In der Zwischenzeit wurde allerdings für die meisten Exportabhängigen Firmen DIE Frage zur kritischen: Hält der Euro? Wie tief fällt er? Entsteht ein Starkeuroraum (€-Nord) und ein Schwacheuroraum (€-Süd)? Produzieren wir noch in der Schweiz oder lieber im Euroraum? ... Was natürlich den Mergers & Acquisitions keinen Abbruch tut, bloss den Stellen.
Die wichtigsten Übernahmen im 1. Quartal 2009 (trotz Finanzkrise ...) mit Schweizer Beteiligung |
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| Käufer | Land | Uebernommenes Unternehmen | Land | Transaktionssumme in Mio Fr. |
xstrata, Zug |
CH | Prodeco Business (Glencore) | CH | 2300 |
| Tamedia Ag, Zürich | CH | Presse Publications (50.1%) | CH | 226 |
| etx etc | ||||
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Die wichtigsten Übernahmen im 3. Quartal 2008 (trotz Finanzkrise ...) mit Schweizer Beteiligung
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| Käufer | Land | Uebernommenes Unternehmen | Land | Transaktionssumme in Mio Fr. |
| Roche Holding ag Basel | CH | Genentech inc. (44%) | USA | 44719 |
| BASF SE | DE | CIBA Ag Basel | CH | 3450 |
| Philipp Morris International Management | CH | Rothmans Inc. | CA | 2124 |
| Swiss Re, Zürich | CH | Barclays Life Assurance Comp. | UK | 1555 |
| Novartis Holding Ag, Basel | CH | Speedel (90.3%) | CH | 916 |
| KanAm International GmbH | DE | Opernturm Frankfurt | DE | 886 |
| Capvis Equity Partners Ag, Zürich | CH | König Verbindungstechnik Ag | CH | 523 |
| Swiss Life Holding Ag, Zürich | CH | MLP-Group (26.75%) | DE | 491 |
| etx etc | ||||
Noch grösser als die Uebernahme von Genentech war weltweit bloss die Uebernahme von Merrill Lynch durch die Bank of America (48755 Millionen Dollar). Dank der Finanzkrise konnten zahlreiche weitere serlbende Kreditinstitute von potenteren, oder, noch beliebter heute, vom Staat, übernommen werden.
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Die_20_wichtigsten_Übernahmen_2006_mit_Schweizer_Beteiligung_nach_Transaktionsvolumen |
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| Käufer | Land | Uebernommenes Unternehmen | Land | Transaktionssumme in Mio Fr. |
| Xstrate Ag. Zug | CH | Falconbridge | CDN | 25400 |
| Merck KGaA. Darmstadt | D | Serono-Gruppe Genf | CH | 16600 |
| AXA Versicherungen. Paris | F | Winterthur-Versicherungen | CH | 12300 |
| Swiss Re. Zürich | CH | GE Insurance Solutions | USA | 8962 |
| UBS AG. Zürich | CH | Banco Pactual | BR | 3295 |
| Phonak Holding AG. Stäfa | CH | Resound Group | DK | 3300 |
| Givaudan SA. Vernier | CH | Quest BV. Naarden | NL | 2800 |
| OC Oerlikon AG. Pfäffikon | CH | Saurer-Gruppe. Arbon | CH | 2000 |
| Addax Petroleum Corporation | CH | Pan African Energy/Pan Ocean Energy | GB | 1864 |
| Dubai Aerospace Enterprise. Dubai | DUB | SR Technics AG. Kloten | CH | 1600 |
| Adeco-Gruppe. Chesérex | CH | DIS AG | DK | 991 |
| XstratA Ag. Zug | CH | Titaya Kupfermine | PE | 908 |
| Nestlé AG; Zug | CH | Uncle Tobys Müesli und Snacks | AUS | 828 |
| Nestlé AG; Vevey | CH | Jenny Craig | USA | 740 |
| Actellion Ltd. Allschwil | CH | Co Threrix Inc. | USA | 554 |
| Holcim Konzern. Rapperswil-Jona | CH | Foster Yeoman Ltd. | GB | 520 |
| X-Rite Co. | USA | Aamaziys-Gruppe. Regensdorf | CH | 369 |
| Duffry Travel Retail Ltd. Basel | CH | Brasif | BR | 330 |
| Rexel SA | F | Elektro Material AG | CH | 322 |
| Holcim Konzern. Rapperswil-Jona | CH | Meyer Material Company. Chicago | USA | 305 |
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Die wichtigsten Übernahmen ausländischer Firmen durch Schweizer Unternehmen in den letzten 10 Jahren |
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| Jahr | Käufer | Uebernommenes Unternehmen | Land Verkäufer |
| 2006 | Xstrata | Falkonbridge Ltd | CND |
| 2006 | Phonak Holding | Resound Group | DK |
| 2006 | Givaudan | Quest BV | NL |
| 2005 | Swiss Re | GE Insurance Solutions | USA |
| 2005 | Novartis International | Chiron Corp | USA |
| 2005 | Kühne + Nagel AG | ACR Logistics | GB |
| 2004 | Syngenta Ag | Advanta BV und Golden Harvest | NL/USA |
| 2004 | SR Technics SA | FLS Aerospace | DK |
| 2004 | Swiss Steel | Krupp Edelstahlprofile (KEP) | D |
| 2003 | Xstrata | Bergbaukonzern MIM | AUS |
| 2003 | Nestlé | Dreyer's Grand Ice | USA |
| 2003 | Roche Holding | Igen Inc. | USA |
| 2002 | Nestlé | Chef America | USA |
| 2002 | Novartis | LEK Gruppe | SLO |
| 2002 | Swissport Int. | Cargo Service Center | NL |
| 2001 | Nestlé | Ralston Purina | USA |
| 2001 | Rieter | Suessen Textil | D |
| 2001 | Swiss Re | Lincoln Re | USA |
| 2000 | UBS | Paine Webber | USA |
| 2000 | Nestlé | Summit Technology | USA |
| 1999 | Swisscom | Debitel | D |
| 1999 | Deutsche Post/Danzas | Air Express International | USA |
| 1998 | Assicurazioni Generali | Banca della Swizzera Italiana | I |
| 1998 | Swiss Re | Life Re | USA |
| 1997 | Sulzer Medica | Spine Tech | USA |
| 1997 | Roche | Boehringer Mannheim | D |
| 1996 | Swissair | Alders-Gruppe | NL |
| 1996 | Clariant | Hoechst Spezialitätenchemie | D |
Von der (privaten) Schweiz im Ausland eroberte wirtschaftliche Kolonien:
Was die
Globalisierung betrifft,
sind die Schweizer also genau so Täter
wie Betroffene.
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Die wichtigsten Übernahmen Schweizer von
Firmen |
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| Jahr | Käufer | Übernommenes Unternehmen | Land Käufer |
| 2006 | Merck KGaA | Serono-Gruppe | D |
| 2006 | Dubai Aerospace Enterprise | SR Technics | DUB |
| 2006 | AXA Versicherungen | Winterthur Versicherungen | F |
| 2005 | Lufthansa AG | Swiss International Airlines | D |
| 2005 | Victory | Unaxis Holding | FL |
| 2005 | Ferrovial Gruppe | Swissport International | D |
| 2004 | Bayard Capital, Sydney | Landis + Gyr AG | AUS |
| 2004 | St. Gobain Groupe | Sanitas Troesch Gruppe | F |
| 2004 | ED&F Man | Volcafé AG (Erb Gruppe) | GB |
| 2003 | Rewe AG | Bon Appetit Gruppe | D |
| 2003 | Zimmer Corp. | Centerpuls AG | USA |
| 2003 | Colgate Palmolive | Gaba Holding AG | GB |
| 2002 | Texas Pacific Group | Gate Gourmet International | USA |
| 2002 | 3i-Finanzgesellschaft | SR Technics AG | GB |
| 2002 | Candover Investment | Swissport | GB |
| 2001 | Promatech Group | Sulzer Textil | I |
| 2001 | Fabricom-Gruppe | Sulzer Infra | B |
| 2000 | Carlsberg | Feldschlösschen-Hürlimann | DK |
| 2000 | CRH-Gruppe | Jura Holding | E |
| 1999 | Roca Radioatores | Keramik Laufen | E |
| 1999 | Texas Pacific Grouö | Bally | USA |
| 1998 | Deutsche Post | Danzas | D |
| 1997 | Doughty Hanson | Geberit Holding | GB |
| 1997 | GE Capital | Bank Aufina/Bank Prokredit | USA |
| 1996 | Siemens | Elektrowatt | D |
| 1996 | Baxter International | Immuno International | USA |
Vom Ausland in der Schweiz eroberte koloniale Wirtschaftsstützpunkte:
Daten aus Handelszeitung Nr. 3. 17. - 23. Januar 2007. Special:
Mergers 2006.
Absehbar für 2007:
Einige, denn private equity, capital management, raider & Co haben über 200 Milliarden in der Kriegskasse, die sie per Kredit leicht verdoppeln können. Angetrieben wird das Spiel von tiefen Zinsen, also billigen Krediten. Problem: Die Kosten der Übernahme (+ die Gewinne die sich die Übernehmer in die Tasche stecken, werden den Betrieben als Kosten angelastet, also Schulden, die sie dann kaum zu vernünftigen Bedingungen abzahlen können, was nach weiteren Restrukturierungen, Kostenseinsparungen, Entlassungen etc. ruft.
Zu Deutsch:
Die Übernehmer lassen sich die Gewinne sofort ausbezahlen - die Mitarbeiter haben diese dann als Schulden abzuarbeiten. Präemptiver Kapitalismus quasi ...
Die Geschichte
lief soweit wie geplant, bis zum Crash der Subprime-Anlagen in den USA,
mit denen die UBS in üblicher Salamitaktik im Oktober 5 Milliarden
Verlust zugab ... worauf sich der Kurs rasant erholte, weil die Anleger mit
weitaus höheren Verlusten rechneten, die dann erst im Dezember zugegeben
wurden und 11 Milliarden $. betragen (die
sich laut Bilanz (29/2007: Die 300 Reichsten) auch auf 18 Milliarden ausweiten
könnten),
womit die UBS zum ersten Mal in ihrer Geschichte in einem Jahr Verluste statt
Gewinne einfährt, die Boni streicht, den Chef behält und die Aktien verdünnt
durch Kredite aus Singapur und Nahost, 13 Milliarden Fr. - zu einem Zinssatz
von 9% - bis zur Umwandlung in Aktien. Die grosse UBS zahlt hier also Zinsen
wie sonst ein Kleinkreditnehmer ... da sie sich hier einiges Vertrauen versaut
hat.
Nichtsdestoweniger - kaufen ist günstig wenn die Preise tief sind - besteht Interesse an der Übernahme von ZFS, Micronas, Clariant und Valora.
Resultat für 2007: 530 Abschlüsse gegenüber 459 im Jahr zuvor. Mit den 249
"Kooperationen" (sag ich schon lange, die gibt's nicht bloss im Kommunismus:
Das Kapital kooperiert - die Arbeitnehmer werden per Wettbewerbspropaganda
auseinander dividiert. s.
Netzwerke), 779.
Mergers & Acquisitions 2008
Die grössten Deals in der Pharmabranche
Die_20_wichtigsten_Übernahmen_2008_mit_Schweizer_Beteiligung_nach_Transaktionsvolumen |
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| Käufer | Land | Uebernommenes Unternehmen | Land | Transaktionssumme in Mio Fr. |
| Roche Holding AG, Basel | CH | Genentech Inc. (44.1%) | US | 44719 |
| Novartis Holding AG, Basel | CH | Alcon Inc, Hünenberg (24.85%) | CH | 10693 |
| Schweizerische Eidgenossenschaft | CH | UBS AG, Basel (9.3%) | CH | _6000 |
| BASF SE | DE | Ciba AG, Basel | CH | _3450 |
| Aare-Tessin Ag | CH | EOS Holding SA, Lausanne | CH | _3387 |
| Quatar Investment Authority | QA | CS, Zürich 9.9 % | CH | _3200 |
| General Dynamics Corp. | US | Jet Aviation Management AG, ZH | CH | _2450 |
| Philipp Morris International Man. | CH | Rothmans Inc. | Ca | _2324 |
| Swiss Re Zurich | CH | Barclays Life Inshurance Comp. | UK | _1555 |
| Koor Industries Ltd. | IL | CS, Zurich (3.0%) | CH | _1190 |
| LVHM Moet-Hennessy Luis Vuiton | FR | Hublot SA. Nyon | CH | _1000 |
| Novartis Holding SA, Basel | CH | Speedel Holding AG Basel (90.3%) | CH | __916 |
| KanAm International GmbH | DE | Opernturm Frankfurt (UBS AG, Basel) | CH | __886 |
| Xstrata AG, Zug | CH | Lonmin Pic (14.2%) | UK | __873 |
| Petroplus Holding AG, Zug | CH | Reichstett/Petit Couronne Raffinerien | FR | __781 |
| BKW FWB Energie SA. Bern | CH | Kohlekraftwerk (33%) | DE | __707 |
| IAWS Group pic | IR | Hiestand Holding AG, Lupfig | CH | __632 |
| Essilor International SA | FR | Satisloh Holding Ag, Baar | CH | __551 |
| Aurelius AG | DE | Kommunikationsanlagen Sunrise | CH | __550 |
Die Aussichten sind eher trübe, da von den Banken kaum Kredite zu erhalten sind. Uebernahmen finden also 2009 nur dort statt, wo Firmen selbst über reichlich Kapital verfügen.
Nebenwirkung von Mergers & Acquisitions:
Die Banken werden reich: 40% der Übernahmen zwischen 1992 und 2006 haben die Erträge der Aktionäre geschmälert - während dem die an den Transaktionen beteiligten Banken alleine in den ersten 5 Monaten von 2007 25 Milliarden Dollar an Gebühren eingestrichen haben. Daimler-Benz-Chrysler stehen hier mit 36 Milliarden Dollar Minus an Marktwert auf dem Gewinnerpodest der Wertvernichter.
Die Besatzung, incl. Kapitän, Steuermann und Offiziere der unterlegenen Crew müssen von Bord. Das ist zwar normal bei Verlierern ... aber präzise hier liegt nun das Problem mit den Managern, denn meist sind sie eigentlich nicht "Verlierer", sondern haben die Fusion ja angestrebt - und erhöhen dadurch auch meist den Börsenwert des Betriebes massiv (wenn auch oft nur vorübergehend ...). Sie verlangen also, nicht ganz zu unrecht, einen "fairen" (oder überfairen, je nach Perspektive) Anteil am erzielten Mehrwert. Der konstante Kamp um Marktanteile, der Konstante Kampf darum, wer nun das Sagen hat (auch im Netzwerk oder Joint Venture), zeitigt seine Opfer. 2006 war besonders ungemütlich, da mehr als 1/5 (20%) der Chefs den Stuhl verlor ... weltweit. In der Schweiz und Europa liegt diese Quote sogar bei 30% - und die Wechsel werden zunehmen, je aktiver die Investmentgesellschaften und Hedge-Fonds werden. Konnte ein Manager vor 10 Jahren seinen Stuhl für durchschnittlich 8.3 Jahre halten, sind es heute noch 4.7 Jahre ... was nach meiner Erfahrung mit fremden Kulturen gerade etwa die Zeitspanne ist, die man braucht um eine fremde Kultur wirklich zu verstehen. Aus praktischer Sicht also ein ziemliches Cabaret.
Fazit:
Je kleiner die Übernahme, desto besser die Erfolgschancen.