Wachstum - der Weg zu Grösse und Macht

S. Raisch, G. Probst, P. Gomez: Wege zum Wachstum. Wie Sie nachhaltigen Unternehmenserfolg erzielen. Gabler. Wiesbaden. 2007

Grösse ist ein heikles Thema in der Wirtschaft. Praktisch unisono wird die Idee abgelehnt, dass Grösse von Bedeutung sei ... da die Beherrschung von Märkten natürlich dem Prinzip der freien Marktwirtschaft widerspricht. Was innerhalb von Ländern längst als Problem erkannt wurde (Hans A. Pestalozzi: Migros Frühling 1980: Vom Migrosaurier zum menschlichen Mass) wurde durch die "Globalisierung" erfolgreich wieder verschleiert (Die Nachfolgeorganisation Sorgim ... schon mal gehört? Eben ....). Nun musste man wachsen und gross sein oder werden, um am Weltmarkt bestehen zu können ... natürlich nicht der Herrschaft und der Kapitalvermehrung wegen, sondern wegen der Arbeitsplätze und des Wohlstandes ... M(an) kauf also Globus, Denner etcetc - im Einklang mit den Theorien des Wachstums durch Akuisition.

Grösse, auch ohne monopolistische Marktbeherrschung, hat vor allem den Vorteil der economy of scale: Je grösser die Stückzahlen, desto geringer der Anteil der Fixkosten. Grössere Firmen können also (meist) günstiger produzieren als kleine.

Natürlich sind grosse Firmen auch relativ schwer zu lenken, insbesondere wenn ein Kurswechsel erfolgen sollte. Die kleinen wendigen Raptoren die schnell mit neuen Gütern attackieren haben dennoch meist wenig Chancen, da ihnen die Bekanntheit und die Besucher fehlen. Die notwendigen Werbekosten und Aufbauarbeiten sind aber ein hohes Risiko, da sie gewaltige Geldmengen erfordern, die als sunk costs aber leicht untergehen ohne Wert-Spuren zu hinterlassen.

Der Weg zu Grösse ist das Wachstum. Grösse verlangt nach Wachstum - Wachstum muss aber im Rahmen des Möglichen erfolgen, also organisch, aus dem Kerngeschäft heraus und in zu bewältigendem Ausmass. Deshalb kann nicht bloss fehlendes Wachstum, sondern auch zu starkes Wachstum beträchtliche Probleme verursachen:

Wir sehen anhand der Tabelle zu den Strategien der unterschiedlichen Unternehmenseinheiten, dass Akquisitionen als Kooperationsstrategie gehandelt werden. Weil aber Akquistionen a) Kosten verursachen, b) dem Betrieb die Verantwortung für die erworbenen Betriebe aufhalsen, ist die immer beliebtere Alternative heute das Integrierte Netzwerk. ( s. Nestlé)

Strategiebereich	Strategieansätze	Optionen	Ziele	Wertgeneratoren	Performance
Geschäftsstrategie	Produkt & Marktstrategie	Marktdurchdringung Produktentwicklung Marktentwicklung	maximale Reichweite optimale Grösse minimale Kapazität optimales Risiko optimaler Freiheitsgrad	Umsatzwachstum Gewinnmarge Investitionen Kapitalkosten Ertragssteuer	Wertsteigerung
	Wettbewerbsstrategie	Kostenführerschaft Differenzierung Nische
	Portfoliostrategie	Ausbauen Sichern Abbauen
Unternehmensstrategie	Portfoliostrategie	Ausbauen Sichern Abbauen
	Restrukturierungsstrategie	Multiplizieren Werkkettenkonfiguration Desinvestitionen
	Wachstumsstrategie	Synergien Strategische Gemeinsamkeiten Diversifikation
	Kooperationsstrategie	Allianzen Akquisitionen
Eignerstrategie	Wertorientierte Strategie	Restrukturierung Finanzierung Transaktionen
Eignerstrategie	Risikooptimierung	rechtliche und finanzielle Konstrukte

Wachstum des Kerns und anliegend am Kern gemäss Wachstumsmatrix findet auf dem "Hometurf" statt. ... Was aber für die Positionierung der bestehenden Geschäfte eine Selbstverständlichkeit ist, wird bei Akquisitionen oft nur mangelhaft eingesetzt. Mergers & Acquisitions sind also eigentlich die riskanteste Art zu wachsen, da sie immer ein beträchtliches Risiko beinhalten, dass sich das Management bei der Integration übernimmt, oder dass sich die erworbene Firma gar nicht integrieren lässt (s. Daimler-Chrysler). Bei Allianzen und Netzwerken ist man da schneller und günstiger wieder raus.

Da gerade in den letzten 10 Jahren Aenderung zum Einzigen wurde, das noch Bestand hat, Wechsel zur eigentlichen Aufgabe des Managements wurde (s. change mangement) gerieten immer mehr Betriebe in die "Beschleunigungsfalle": Oft treiben Manager ihre Unternehmen dauerhaft an die Grenzen der Belastbarkeit und reagieren auf Ermüdungserscheinungen und damit verbundene, geringere Leistung, mit noch verstärktem Druck, zusätzlicher Beschleunigung oder weiter erhöhten Anforderungen, was zu Wandelmüdigkeit, Zynismus oder Burnout führt. Oft wird eine Veränderung besinnungslos an die nächste gehängt, womit der Fokus verloren geht.

Phasen hohen Wachstums sind Phasen enormer Belastung, insbesondere da es 6 Monate bis zwei Jahre dauert, bis neue Mitarbeiter im Unternehmen voll integriert und sozialisiert sind. [Die "Verfügbarkeit" passenden Personals ab Stange ist also eh eine Illusion ...]

Akquisitionen sind aber nicht die einzige Möglichkeit um Grösse zu erreichen. Einfacher (einfacher einzurichten und aufzulösen) sind strategische Allianzen (s. Netzwerke), Joint Ventures, Einkaufs-, Forschungs-, Technologienutzungs-, Absatz- und Marketingverträge. In den 90ern wurden über 60'000 strategische Allianzen geschlossen, die Hälfte davon als Joint Ventures. ... Allerdings erreichten oder übertrafen nur 40% die Erwartungen der Partner.

Apropos Wachstum durch Akquisition ... das traditionelle Verfahren im Kapitalismus war eigentlich (viele behaupten immer noch, dass es dies sei), die Innovation, Eroberung neuer Märkte mit neuen Produkten. In innovationsgetriebenen Bereichen (Medizin, Pharma, heute sogar Banken) müssen die Unternehmen Neues, Beeindruckendes herstellen, bekannt machen, schützen und verkaufen. Die Produkte sollen wie versprochen funktionieren, grosse Nachfrage erzeugen und durch Patente, Geschäftsgeheimnisse oder hohe Kosten eines Wechsels zu einem anderen Produkt (sunk costs) geschützt werden können. MIT NEUEN PRODUKTEN DIE NICHT GESCHÜTZT WERDEN KÖNNEN, KOMMT MAN NICHT WEIT! [James E. Schrager: Start-ups und Sturzflüge: Lektionen. Management, CAMPUS.]

2. Beispiele weltherrschaftlicher Betriebe, Unternehmer, Eigentümer und Manager:

Vom 1946 übernommenen elterlichen kleinen Lebensmittelladen wurde Aldi zum grössten Lebensmittel-Einzelhändler in Deutschland. Bereits 1950 waren 13 Filialen entstanden, 1960 300, und 1962 entstand der erste Discount. Bis 1980 stieg die Zahl der Filialen auf 1800, die Belegschaft auf 8000 (also recht minimal) und der Umsatz auf über 20 Milliarden Mark an - womit ALDI über eine marktbeherrschende Stellung verfügt - die z.B. "günstiges Einkaufen" erleichtert. 1997: 4500 Läden

Konzentration auf wesentliches Sortiment von 600 Artikeln des täglichen Bedarfs, rationales Verkaufssystem mit einfach ausgestatteten Filialen und Eigenmarken statt Markenartikel. Niedrige Preise - hohe Qualität / Askese und Bescheidenheit - die traditionellen Werte des protestantischen, präziser des schwäbischen Pietismus. Dazu nutzt ALDI noch die Vorteile der Netzwerkorganisation. Jeder Betrieb ist ein eigenständiges Unternehmen im Unternehmen - im Rahmen der Möglichkeiten wie sie bei "Franchising" eben noch bestehen.

Der Marktanteil der Schweiz bei Uhren brach von 48% in den frühen 60ern auf 15% 1980 ein. SWATCH machte aus der Uhr ein modisches Accessoire, was als strategisch disruptive Innovation bezeichnet wird - die die technisch disruptive Innovation der Quarzuhr zu brechen vermochte. Heute (2007) sind sogar die alten mechanischen Uhren wieder ein Renner und die damals entlassenen Uhrmacher werden gesucht, können, dürfen, sollen also ihre Frühpensionierung rückgängig machen und durch Nachpensionsarbeit wettmachen. Eine klare Warnung davor, dass man "Strukturen" und Wissen nicht all zu rasch abschreiben sollte ....

Roche wächst mit zweistelligen jährlichen Wachstumsraten nicht nur stark über dem Branchendurchschnitt, sondern führt zusammen mit Sanofi-Aventis auch mit grossem Vorsprung die aktuelle Wachstumsprognose der Top 10 der Life Sciences Unternehmen an. Gleichzeitig zeigt Roche ein ausdrücklich auf Forschung basierendes Verständnis von Innovation, verfügt über das stärkste Projektportfolio im Bereich der Biotechnologie, hat innovative Wege der Integration von Pharma und Diagnostica Forschung etabliert und praktiziert auf hohem Niveau die Idee von Wachstum durch externe Forschungskollaborationen. Roche ist der Überzeugung, dass Wachstum ohne Mega-Merger die Innovationsfähigkeit stärkt, dass erfolgreiche Innovation Autonomie und eine eigene Identität der einzelnen Forschungseinheiten erfordert und dass externe Innovation gleichberechtigt zur internen Innovation behandelt werden muss.

Roche setzt so eher auf eine grosse Anzahl strategischer Partnerschaften statt auf Konsolidierung und Integration (m&a), da die Einbindung die Innovationskraft der Partner reduziert und Zusammenschlüsse von grossen Pharmafirmen unternehmerischen Wert vernichten [S. 65]

Nestlé baute durch organisches Wachstum sein Kerngeschäft kontinuierlich aus und setzte auf umfassende Prozess- und Produktinnovation. Helmut Maucher entwickelte Nestlé: vom stark europäisch orientierten Kaffee und Milchproduzenten zum weltweit führendem Nahrungsmittelkonzern. Neue Märkte wurden erschlossen und in fast allen Segmenten eine führende Stellung erreicht. Bei Brabecks Antritt waren allerdings die Grenze des externen Wachstums mehr oder minder erreicht: Externes Wachstums braucht nur drei Personen: einen Manager, einen Anwalt und einen Bankier. Für das interne Wachstum müssen 250'000 Menschen motiviert werden.

Nestlé ist führend in Forschung und Entwicklung (3500 Forscher): Herbert Oberhänsli: Man muss das bestehende Produktportfolio stetig erneuern, um die Produkte am Leben zu erhalten. Wir bezeichnen diesen Vorgang als Renovation. Gleichzeitig ist es ebenso wichtig, völlig neue Produkte zu entwickeln, was wir als Innovation bezeichnen. Insgesamt ist die Produktentwicklung ein gradueller Prozess der aus vielen kleinen und einigen wenigen grossen Schritten besteht. Renovation und Innovation sind beide unersetzlich, um langfristig erfolgreich am Markt bestehen zu können. [S. 196]

Nestlé setzt auf eine pluralistische Führungsstruktur, da diese a) die notwendige Unterstützung für Erfolg versprechende Projekte schafft- b) aber gleichzeitig die die Gefahr reduziert , umfassende Investitionen in später erfolglose Initiativen und Lösungen zu tätigen.

An Akquisitionen wurden in den letzten Jahren insbesondere durch Dreyer, den Führer im US-Eiscrèmegeschäft; und Ralston Purina, den Weltmarktführer in Heimtiernahrung neue Bereiche gesichert. Dem selben Ziel dienen:

Den Konsumenten ist es allerdings belassen, diese "Innovationen" kritisch zu werten, denn hier treibt der Erwerbsgeist höchst seltsame Blüten. Ein Muster dafür sind Wässerchen, die zum Teil bereits teurer sind als Bordeaux, wie:

Ob all dem Lob von Wachstum und effizient gemanagten Strukturen darf nicht vergessen werden, dass solche Firmen oft das Verhalten ganzer Bevölkerungen beeinflussen, und nicht immer im positiven. So wurde die Verabreichung von Babynahrung über die Flasche statt die Brust in vielen Entwicklungsländern durch Nestlé enorm gefördert, was wiederum zu rascherem Bevölkerungswachstum (Verkürzung der postnatalen geburtenfreien Periode des Säugens) führte. Zudem sind in vielen dieser Länder die Bedingungen zu einer keimfreien Verarbeitung von Babynahrung nicht gegeben, was Durchfallerkrankungen förderte. Akutes Beispiel: Yoghurt mit LCD, damit die Verdauung etc ... ja so ein Sch.... Mit dergleichen wird das Volk total schabernakisiert. Man kann derartiges eigentlich bloss mit mittelalterlichen Ablässen vergleichen.

Siemens begann mit der Telegraphie, entdeckte 1866 das dynamo-elektrische Prinzip, eröffnete 1881 die erste elektrische Strassenbahn in Berlin, 1896 die erste Untergrundbahn in Europa, stellte 1953 das erste Reinstsilizium her, baut 1959 den ersten volltransistorierten Universalrechner (der allerdings trotz seines Namens "Siemens 2002" lange vor 2002 unterging ...), eröffnete 1962 das erste elektronisch gesteuerte Fernmeldeamt Deutschlands etcetc.

Siemens ist ein global tätiges Elektronik- und Elektrotechnik-Unternehmen mit 461'000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 75.5 Milliarden Euro (2005)

Nicht selten konkurrierten allerdings Vertriebsmitarbeiter aus verschiedenen Siemens-Bereichen im Verkaufsprozess mit unterschiedlichen Lösungsansätzen beim gleichen Endkunden und unterboten sich gegenseitig mit ihren Preisen. Geschäftsgelegenheiten, die ein längeres konzertiertes Engagement mehrerer Bereiche erfordern (Olympische Spiele, Fussballweltmeisterschaften) wurden oft nicht ausgenutzt. Darüber hinaus führte die mangelnde bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu operativen Doppelspurigkeit und Ineffizienzen, z.B. weil Wissen nicht geteilt wurde oder vergleichbare Leistungen parallel in verschiedenen Bereichen erbracht wurden. [S. 204]

Dieses Problem wurde gelöst durch das Business Competence Center und die One Initiative, die nun betr. Flughäfen, Stadien, Öffentlichen Transportmitteln, Autobahnen, Telekommunikation, Kraftwerken, Kläranlagen etc. in der Lage sind, branchen- bzw. kundenzentrierte Integration komplexer Teilleistungen zu erbringen.

Unter der Führung von H.v.Pierer entwickelte sich Siemens zum bedeutendsten Atomtechnik-Unternehmen der Welt und zum grössten Patenteigentümer in Europa. Allein 2001 wurden 6330 Erfindungen beim Patentamt angemeldet, 1850 davon durch die Chip-Tochter Infineon. Sogar in den USA liegt Siemens betr. Patentanmeldungen auf Platz 6.

Während dem BMW weitgehend organisch wuchs (mit Ausnahme von Rover, das 1999 zu 2.5 Milliarden $ an Verlusten führte ...), brachte DC eine Menge Probleme in die Verbindung ein, die durch exzessive Expansion (Mitsubishi: hohe Schulden, 22 Milliarden $ 2002, veraltete Produktionsstrukturen, Hyunday: kulturelle Probleme), durch zahlreiche Akquisitionen und weit reichende Diversifikation entstanden waren. Der Wert von BMW stieg seit 1999 um 50%, derjenige von DC fiel um den selben Betrag. 20% der Beschäftigten verloren ihre Stelle, 2/3 der Modelle wären innert 2 Jahren zu erneuern gewesen

Die entscheidende Frage, ob sich die beiden Kulturen integrieren lassen, ist gerade kürzlich beantwortet worden, und zwar negativ: Ausser Spesen nix gewesen. Daimler kommt mit einem blauen Auge davon, Chrysler wird von Cerberus (dem Höllenhund ... ) übernommen. Daimler hatte 36 Milliarden Dollar für den Kauf von Chrysler gelöhnt - und für 7.4 Milliarden verkauft ... von denen allerdings nach Begleichung aller Spesen auch nichts bleibt. Trotzdem freut sich Daimler, mit einem blauen Auge davon gekommen zu sein, denn die Verbindlichkeiten für Kranken- und Pensionskasse im Umfang von 18 Milliarden $ werden von Cerberus übernommen. Man sieht an dem Beispiel schön, dass grosse Firmen zwar nett sind, wenn sie profitabel arbeiten, aber sehr teuer, wenn sie nicht mehr rentieren.

Jürgen Schrempp begann seine Karriere bei Daimler-Benz mit einer Kraftfahrzeug-Lehre, absolvierte danach ein Ingenieur-Studium und stieg über Managementposten in Südafrika (1974-82), den USA (1982-84), Vice-Chairman und Chairman Südafrika (1985-87) zum Vorstandsmitglied (1989) und Vorstandsvorsitzenden (1995) auf. 2000 wurde er alleiniger Vorstandsvorsitzender. 2005 gab er den Job überraschend auf. 1998 organisierte Schrempp die (heute als teurer Fehler sich entpuppende) Megafusion mit Daimler/Chrysler, dem drittgrössten Autoproduzenten der Welt. 2000 übernahm er ebenfalls eine 33.4% Beteiligung am japanischen Mitsubishi-Konzern und ging eine strategische Allianz mit Hyundai Motor ein, die sich ebenfalls als undurchführbar erwies. Schrempp war ein kompromissloser Wirtschaftsmanager, oft als Rambo betitelt, ein Radikalsanierer ... dessen grössenwahnsinnige Zukäufe BMW-Daimler an den Rand des Ruins trieben und eine gigantische Wertvernichtung zur Folge hatten. Zur Zeit laufen hier die Aufräumarbeiten ...

Weitere Beispiele herrschaftlicher Betriebe und deren Manager [aus: Manager/Campus]:

BERTELSMANN - Reinhard Mohn: Der Bertelsmann-Verlag (heute ein Mediengigant, wurde 1835 vom Drucker Carl Bertelsmann gegründet. Der heutige Mediengigant ist dezentral organisiert, delegiert Verantwortung, stellt entsprechende Freiräume für kreative Mitarbeiter zur Verfügung und schuf eine verbindliche innerbetriebliche Sozialordnung, das "soziale Modell Bertelsmann". Mohn, der Ueberzeugung, dass gut motivierte Mitarbeiter der Motor jeden Unternehmens sind, führte 1970 die Gewinnbeteiligung für Angestellte ein. (Während des 3. Reiches war Bertelsmann allerdings der grösste Produzent von Wehrmachtsschriften und Mohn förderndes Mitglied der SS ....). Tja ... die Rolle ...

FIAT - Giovanni Agnelli: Bereits 1967 war Fiat Nr. 1 in Europa, eröffnete dann aber noch Werke in der Sowjetunion, Bulgarien, Jugoslawien, Polen und Rumänien. Der Betrieb wurde vergrössert durch Gründung oder Aufkauf von Ferrari, Alfa-Romeo, Lancia und Zulieferfirmen. Zudem war Fiat ein bedeutender Hersteller von Werkzeugmaschinen und Elektrogeräten. Durch die Übernahme vn Corriere della Sera und La Stampa beherrschte Fiat bald 1/4 der italienischen Presse (mit deren Unabhängigkeit es offenbar bereits vor Berlusconi nicht zum Besten bestellt war). Die Familie Agnelli wurde zu einer der mächtigsten in Europa, mit Sicherheit zur Einflussreichsten in Italien ... und Fiat wurde stets von der öffentlichen Hand mit hohen Summen subventioniert.

GENERAL ELECTRICS (GE) - Jack Welch (1935-): Welch, Sohn eines Eisenbahnschaffners, hat, offenbar einigermassen untypisch für Manager, nicht bloss studiert (Massachusetts), sondern auch promoviert (Illinois). Mit 33 Jahren wurde er zum jüngsten General Manager der Firmengeschichte und übernahm 1981 den Posten des CEO. Die Einführung des Qualitätsmanagements per "six sigma" (das 1985 für Motorola entwickelt wurde) brachte eine Gewinnsteigerung von 600%. Da er zugleich alle unrentablen Geschäftsbereiche abstiess, wurde GE unter seiner Führung das Unternehmen mit dem weltweit höchsten Börsenwert. Mit der Verschiebung der Unternehmenstätigkeit in den Dienstleistungsbereich entstanden allerdings auch über 1000 neue Geschäftsfelder! Von diesen wurde allerdings verlangt, dass sie, wenn nicht Marktführer, mindestens No 2 in ihrem Bereich seien.

Da er dabei aber auch fast 200'000 Mitarbeiter entliess und über 6 Milliarden an Personalkosten einsparte, erhielt er auch den Spitznamen "Neutronenbombe Jack". Weil sein letzter Coup, die Übernahme von Honeywell-Bull am Entscheid der EU scheiterte, verliess er den Konzern einigermassen frustriert ...

Von 1981 bis 1999 stieg der Kurs von 4 auf 133$, d.h. um 3200%. Seit 1980 betrug die Rendite 27%. Wer 1981 für 10'000 $ GE-Aktien kaufte und auch die Dividende reinvestierte, besass 1999 ein Kapital von 640'000 $

GENERAL MOTORS - William Crapo Durant (1861-1947) / Alfred Sloan (1875-1966): "Um General Motors gründen zu können hatte Durant sich wie ein Diktator verhalten (müssen)", erklärte Alfred I. Sloan einmal. "Aber unter einem Diktator kann eine derartige Organisation nicht erfolgreich wachsen. Diktatur ist nämlich nur dann die effektivste Form der Unternehensführung, wenn der Diktator auch auf alle Fragen die richtige Antwort weiss. Doch das kann er nicht und wird es auch niemals können. Wenn ein Firma wie GM ihre Marktchancen zu Geld machen will, muss sie von einer intelligenten Mannschaft geführt werden. Ein industrielles Grossunternehmen bedarf der besten Denker.

Sloan wurde 1923 Präsident von GM und entwickelte das einflussreichste Modell der Unternehmensorganisation im 20. JH, indem er GM in selbständige Unternehmensbereiche aufteilte die jeweils von einem eigenen Vorstand geleitet werden. Unter Sloan wurde GM zum grössten Autohersteller der Welt.

Hewlett-Packard: David Packard: 1932 gründet David Packard mit seinem Freund Bill Hewlett, in einer Garage, mit einem Startkapital von 538 $, die Hewlett-Packard. Bereits 1942 beträgt der Umsatz zwei Millionen $. In den 80ern gehört HP zu den Top 5 Computerherstellern, insbesondere durch seine programmierbaren Taschenrechner, mit denen sich zu der Zeit jeder Gymnasiast und Student rumplagte (bis sie in einer Schublade vergammelten). David Packard ist bekannt für seine Managementmethode des "walking around". Dieses war innovativ, da bis dahin Management und Personal zu zwei unterschiedlichen Kasten gehörten, die wenig miteinander zu tun haben sollten und wollten. Symbolisiert wurde dies etwa dadurch, dass die Kader in der Kantine ein Dreigangmenü einnahmen, während dem die Mitarbeiter angehalten waren, sich am Arbeitsplatz mit Mitgebrachtem zu verpflegen.

HILTON - Conrad Nicholson Hilton: Conrad Nicholson Hilton war ein Pionier au dem Gebiet der Hotelwirtschaft. Der Erfolg im Ausland war nicht zuletzt deswegen so gross, weil sich insbesondere die US-Bürger darauf verlassen konnten, bei ihrer Reise ausserhalb der USA in einem Hilton-Hotel stets eine kleine Oase amerikanischer Kultur und Qualität vorzufinden.

HONDA - Soichiro Honda (1906-92): Soichiro Honda begann sein Berufsleben als Kraftfahrzeugschlosser. Mit 22, ohne formelle Ausbildung, machte er sich selbständig mit einer eigenen Reparaturwerkstätte. Die Hochschulausbildung versuchte er nachzuholen, war aber ein derart schlechter und desinteressierter Schüler, dass er sie ohne Abschluss beendete. Nur ungern hörte er sich Vorlesungen an, bei denen es nicht um Kolbenringe ging. Er hielt auch nicht viel von Diplomen: Diplome beeindrucken mich nicht. Sie erledigen keine Arbeit. Die 1949 gegründete Motorradfirma war bereits 1959 Marktführer in Japan, 1992 auf dem Weltmarkt + ein führender Autohersteller. Honda machte sein Hobby zum Beruf und baute ein milliardenschweres Unternehmen auf, dass die meistverkauften Motorräder der Welt herstellt.

IBM - Thomas Watson sr. (1874-1956): Ich bin der Auffassung, dass es eine weltweite Nachfrage nach insgesamt fünf Computern gibt - sagte Watson offenbar mal, bevor es Computer gab, was ihn aber nicht hinderte, einen der grössten Computerbauer aufzubauen. Als er 1956 starb war der Umsatz von IBM von 4 Millionen $ 1914 auf über eine Milliarde $ gestiegen. Watson wuchs als Sohn eines Farmers auf dem Land auf. Seine erste Anstellung war die eines Buchhalters bei Clarence Risley's Market. Mit 18 betätigte er sich als reisender Händler und verkaufte Klaviere und Nähmaschinen - im Tauschgeschäft gegen Tiere, landwirtschaftliche Erzeugnisse und -Geräte. 1898 stieg er als Verkäufer ein bei National Cash Register (NCR), 1899 war er bereits Leiter der Niederlassung in Rochester, wo er den spätern Slogan von IBM formulierte: THINK. Viele der späteren Gepflogenheiten bei IBM hat er von NCR übernommen, wie etwa die ausgesprochene Mitarbeiterorientierung, Konzerte, gemeinsame Picknicks, Unterhaltungsveranstaltungen - aber vor allem das Prinzip der offenen Tür. 1939 z.B. lud Watson auf Firmenkosten 10'000 Mitarbeiter zum IBM-Tag auf die Weltausstellung ein. Sein wichtigstes Anliegen war der Kundendienst.

Zwischen 1914 und 1946 stiegen die Gewinne um das 38-fache. Von 1946, mit 115 Millionen, stieg der Umsatz bis 1961 auf 1.7 Milliarden, die Zahl der Mitarbeiter von 17'000 auf 80'000. 100 IBM-Aktien, 1914 erworben für 2740 $, waren 1962 5.5 Millionen $ wert.

Der Erfolg ist vor allem auf dem Durchbruch auf einem neuen Markt, dem für Grossrechner, zu verdanken. Mit Howard Aiken wurde der erste Grossrechner: Mark I entwickelt und 1944 an die Harvard University geliefert. In dem Bereich ist IBM, trotz zunehmender Konkurrenz, immer noch an der Spitze dabei (s. die schnellsten Grosscomputer)

IKEA - Ingvar Kamprad: Ingvar Kamprad ist der Pionier der Mitnahmemöbel: Qualität zu niedrigen Preisen. Neu war zu Beginn der 50er auch, dass die Kunden Möbel sehen, anfassen und aussuchen konnten. Die Firma wurde übrigens bereits1943 gegründet, wurde also nicht aus dem Nichts zum Giganten, sondern brauchte ein halbes Jahrhundert strategisch richtiger Entscheide und wirtschaftlichen Erfolges. Kamprad nutzte erfolgreich Messen. Bei der ersten Ausstellung warteten unglaubliche 1000 Kunden vor den Toren ... vermutlich zum Teil, weil er gratis Kaffee und ein Rosinenbrötchen versprochen hatte. (Die Werbung ist bis heute ja eher unkonventionell ...). Die Möbelmärkte waren nicht nur äusserst sparsam eingerichtet, sie wurden bald durch Restaurants mit kompletten Speiseangeboten ergänzt, luden also die Familie zum Tagesausflug ein. Auch hier ein Pionier in Erlebniswerbung. 1965 wurde die Selbstbedienung eingeführt. 1999 verfügte der Konzern über 150 Möbelmärkte in 30 Ländern und hatte 44'000 Angestellte, bei einem Umsatz von über sieben Milliarden $. Der IKEA-Katalog hatte damals eine Auflage von 100 Millionen. Kamprad wurde bereits als "schwedischer Schotte" bezeichnet (er spart ja auch seine Steuern in der Schweiz ..). Bei IKEA werden keine Anzüge getragen und die Hierarchien sind flach.

ITT - Harold Geneen: Geneens Konzept der Unternehmensführung ruhte auf drei Säulen:

KODAK - George Eastman: Sie drücken den Auslöser - wir erledigen den Rest. Das war natürlich vor der Verbreitung der elektronischen Kamera. Aber zu Zeiten als die Geschäfte gut liefen, liess Eastman einen beträchtlichen Teil seines Vermögens an die Belegschaft auszahlen. Dies war 1899 der erste Schritt zu einer Gewinnbeteiligungsstrategie, nach der die Gehälter der Angestellten sich an der jeweiligen Höhe der Dividendenausschüttung orientieren sollten, welche die Aktien des Unternehmens erbrachten. 1919 zahlte er so, in Form von Aktien, einen Drittel des Betriebsvermögens an die Belegschaft aus und führte zudem Betriebsrente, Lebensversicherung und Sozialleistungen für Behinderte ein.

KRUPP - Alfred Krupp (1812-1887): Alfred Krupp übernahm 1826 (mit 14 Jahren ...) die Gussstahlfabrik seines Vaters. Er lernte die Grundkenntnisse am Amboss und Schmelzofen von der Pike auf. Hergestellt wurden Walzen, Gerberwerkzeuge, Essbesteck und Bauteile für Eisenbahnen. 1830 führt er unter dem Titel: Treue zur Fabrik die erste Arbeiterverordnung ein. (Tönt harmlos, aber auf die "verruchte" Politik bezogen heisst das: Rechtssprechung ohne Beteiligung und Einsprache der davon Betroffenen, also Diktatur. Krupp selbst bezeichnete den Betrieb als "Gemeinwesen mit besonderen Regeln", als "Staat im Staat") Er führte zwar eine betriebliche Kranken- und Sterbekasse ein, war aber in seinem Gewinnstreben kompromisslos und unerbittlich gegenüber seinen Arbeitern. Krupp war der absolute Monarch, dessen Wort und Wille Gesetz war. Diese Haltung erstreckte sich sogar auf die Kontrolle der Gesinnung der Mitarbeiter, denen er jegliche politische Betätigung verbot, also das Recht auf freie Meinungsäusserung beschnitt. 1846 wird er Alleineigentümer. 11852 gelingt die Herstellung der nahtlosen und damit bruchsicheren Eisenbahnreifen, die im Eisenbahnverkehr höhere Geschwindigkeiten ermöglichten. 1869 führt er als erster das Siemens-Martin-Verfahren zur Stahlerzeugung ein. 1912 gelingt es erstmals, rostfreien Stahl (Nirosta und V2a) herzustellen. Nach der NS-Machtergreifung 1933 steigt Krupp in die Rüstungsproduktion ein. ... 1999 fusioniert Krupp mit Thyssen.

MATSUSHITA - Konosuke Matsushita: Matsushita (1894-1989) verliess sein Heimatland erstmals im Alter von 56 Jahren. Er war bereits mit 9 Jahren gezwungen, Arbeit aufzunehmen, da sein Vater das (beträchtliche) gesamte Familienvermögen bei Reisspekulationen verloren hatte. 1918 gründete er die eigene Firma, die heute über 300 Tochtergesellschaften hat, darunter bekannte Namen wie Panasonic, Technics, JVC, Quasar TV. Er hatte 50 Dollar, 3 Angestellte und den Prototyp einer Glühbirnenfassung. Diese war ein Misserfolg, aber der nächste Coup mit Verbindungssteckern gelang, da er die Konkurrenz preislich um 30% unterbot. Am Leben erhalten wurde das Unternehmen aber durch eine batteriebetriebene Fahrradlampe, die mit einer Brenndauer von 40 Stunden einzigartig war. Auf Grund der starken Nachfrage baute er ein Vertriebsnetz auf, das sich über ganz Japan erstreckte. Als er das ganze Land beliefern konnte, versah er seine Produkte mit dem Markenzeichen "National". Nachdem die Firma auf festen Füssen stand, führte er die Managementprinzipien ein, die ihn weltweit berühmt machten: Einklang von Unternehmensgewinn und sozialer Gerechtigkeit. Seine 5 Führungsprinzipien (von 1933, + 2 von 1937) lauten:

1931 erwarb er die Patentrechte für ein Eigenbauradio, die er aber jedermann frei und kostenlos zur Verfügung stellte. Ein teurer Marketingschachzug - aber er lieferte dann die Elektro- und Elektronikbauteile ... Seit 1950 werden die drei Schätze von Matshushita: Waschmaschinen, Kühlschränke und Fernsehgeräte, in die ganze Welt exportiert.

Matshushita hat einen der grössten japanischen Konzerne gegründet. Seine Unternehmensphilosophie lautet: Wenn wir unserer Verantwortung als Manager gerecht werden, tragen wir mit unserer Geschäftstätigkeit zum Fortschritt und zur Entwicklung der Gesellschaft sowie zum Wohlergehen der Menschen bei. Damit verbessern wir die Lebensqualität auf der ganzen Welt.

METRO-GOLDWYN-MAYER - Louis Mayer: Die Geschichte Mayers könnte aus einem seiner Drehbücher stammen, denn die Hollywoodlegende ist der Sohn eines aus Russland ausgewanderten Schrotthändlers. 1924 war noch Marcus Loew der dominierende Filmproduzent. Nach der Fusion von Mayer Pictures mit Samuel Goldwyn und Loews Metro konnte aber Mayer seine Bedingungen zu 100% durchsetzen und Hollywood zu dominieren. Mayer war ein Despot, der MGM mit äusserster Gerissenheit führte. Epharim Katz bezeichent ihn als "rücksichtslosen, aufbrausenden und tyrannischen Manager. Er führte MGM wie "eine grosse Familie" (Achtung aufgepasst, der Spruch mit der grossen Familie wird, gemessen an den Tatsachen, zu oft und zu gerne benutzt:): Er belohnte Gehorsam, bestrafte Ungehorsam und betrachtete andere Meinungen als persönlichen Verrat. Mayer war ein Populist, verabscheute Intellektuelle ...hatte aber einen untrüglichen Instinkt dafür, was die Massen wünschten. Dies macht verständlich, warum von seinem Begräbnis die Sage geht, fast ganz Hollywood habe daran teilgenommen, um zu prüfen, ob er wirklich tot sei.

McDonalds - Raymond A. Kroc: Nach dem Besuch eines von den Brüdern Dick und Mac McDonald geführten Hamburger-Restaurants beschliesst Kroc 1954 ins Fastfood Geschäft einzusteigen. Im folgenden Jahr erwirbt er von den Brüdern McDonald eine Lizenz, 1961 scheiden beide gegen eine Entschädigung von 2.7 Millionen Dollar aus dem Geschäft aus. Schön blöd, denn Kroc eröffnete bereits 1963 die 500ste Filiale. Kroc hat Taylors/Fords Konzept der Fliessbandproduktion auf die Gastronomie übertragen: Um Reinigungskosten zu sparen wurden nur noch Papierservietten und Plastikgeschirr ausgegeben. Die Kunden konnten innerhalb von 60 Sekunden bedient werden. Die Auswahl war beschränkt - aber günstig. Grösse und Inhalt der Hamburger wurde standardisiert, ja sogar die Anzahl Zwiebelringe. Qualität, Service, Sauberkeit und Preisgünstigkeit sind die Maximen.

Um die Erträge aus Lizenzen/Franchisen zu erhöhen und die Geschäfte besser kontrollieren zu können, kaufte er die Grundstücke, auf denen die Restaurants standen und vermietete sie an die Franchisenehmer (s. Refeudalisierung). Das Konzept setzte sich in den USA durch, weil die Vororte rapid wuchsen, die Menschen auf das Auto angewiesen waren, und Kroc sie schnell, bequem und preiswert, sogar im Auto, mit Nahrung versah (Fütterung ab Fliessband). Dass sich das Konzept auch in Kulturen durchsetzen konnte, die auf ihre Küche zu recht stolz sind wie Frankreich und Italien, ist mir persönlich einigermassen unverständlich.

NOKIA - Jorma Jaakko Ollila: Ollila übernahm 1992 die Leitung dieses bereits 147 Jahre alten Unternehmens, dessen Sortiment von Holz bis zu Gummistiefeln reichte. Es handelte sich um einen Zusammenschluss von Finnish Cable Works, Finnish Rubber Works und der Nokia Forest Products Company. Bis 1998 löste Nokia sogar den vormaligen Weltmarktführer Motorola an der Spitze ab. Papier, Kabel, Gummi, Computer und Fersehen, alles was nicht zum Kerngeschäft gehörte, wurde nun abgestossen.

Nokia war laut INSEAD_Studie 2001 in Sachen Wettbewerbsstärke auf Platz eins unter 67 multinationalen Unternehmen. Bei Nokia sind die Mitarbeiter in Netzwerken organisiert. Aber auch auf das Zusammengehörigkeitsgefühl, die Identifikation der Mitarbeiter mit der Firma, wird grosser Wert gelegt. Um 2000 hatte Nokia den grössten Börsenwert aller europäischen Unternehmen.

OGILVY & MATHER: David Ogilvy wurde 1911 als Sohn eines Börsenmaklers geboren. Er genoss eine privilegierte Ausbildung, bis sein Vater nach Ausbruch des 1. Weltkrieges bankrott ging. Trotz der nun begrenzten Mittel wurde er auf die renommierte Fettes-Privatschule in der Nähe von Edinburg geschickt. Was ihm an Begabung fehlte, glich er durch Fleiss aus. Nach einigen Jahren der Abenteuer und des erfolgreichen Verkaufs von Elektrokochplatten sowie einem Praktium bei der Werbeagentur Mather&Crowther, gründete er, mit 45'000 $ von seinem Bruder und 45'000 von der Werbeagentur S.H. Benson eine neue Agentur: Hewitt, Ogilvy, Benson&Mather. Da das Startkapital bereits nach 1 Monat verbraucht war, organisierte sein Onkel, Chairman bei J.P. Morgan, einen weiteren Kredit von 100'000, zinsfrei! Die Campagnen waren erfolgreich, insbesondere "der Hathaway Man", der Mann mit der Augenklappe, der für Hemden wirbt, wie auch sein Klon bei Schweppes, dessen Umsatz in 9 Jahren um 500% stieg. Ogilvy ist auch der Verfasser des heute noch berühmten Slogans: Bei einer Geschwindigkeit von 100 km/h ist die elektrische Uhr das lauteste Geräusch, das sie in diesem neuen Rolls-Royce hören.

Onassis, Aristoteles (1900-1975): Geboren als Sohn eines reichen Tabakhändlers, hatte auch er eher Lust auf andere Abenteuer. Erst machte er sich in Argentinien mit einem Zigarrengeschäft selbständig, dann kaufte er 1932 mit dem Gewinn sechs alte Schiffe für 20'000 $ das Stück (heruntergehandelt von 30'000). Bis 1954, als er in Konflikt geriet mit Peru, entwickelte sich dies zur grössten Walfangflotte der Welt. Nach der Auflösung der Flotte 1956 versuchte er den Erdöltransport aus Saudi-Arabien zu monopolisieren. Im selben Jahr gründete er in Griechenland die erste private Fluggesellschaft de Welt, die Olympic Airways. Er erhielt für 20 Jahre das Monopol auf alle Flugstrecken in Griechenland.

Für den Aufbau seines Firmenimperiums waren im alle Mittel recht, einschliesslich Bestechung, denn er wurde sein ganzes Leben lang von dem Zwang getrieben, erfolgreich zu sein.

ORACLE - Larry Ellison: In Japan denkt man, ein Marktanteil von weniger als einhundert Prozent ist nicht genug. Es reicht nicht aus, einfach nur zu siegen - jeder andere muss am Boden liegen. Wer hat da gesagt, Wirtschaft habe nichts mit Krieg zu tun?

Porsche/VW/Audi - Ferdinand Piëch: Ferdinand Piëch ist der Enkel des Porsche-Gründers und Vaters des Käfers, Ferdinand Porsche. Er erhielt für seine Arbeit zwar manchen Preis (z.B. Automanager des Jahrhunderts, Schumpeter Preis, Honorarprofessor der tech. Uni Wien etcetc.), jedoch sein Führungsstil war nicht unumstritten. 1993 etwa berief er den als Kostenkiller bekannten General Motors/Opel-Manager Ignacio Lopez als Einkaufschef in den Vorstand, musste ihn aber 1996 entlassen, als dieser der Spionage verdächtigt wurde. Piëch stellte das Leistungsprinzip über alles: Wer seine Vorgaben nicht erfüllte, wurde rigoros gekündigt, auch wenn er ein langjähriger Mitarbeiter oder hochdotierter Manager war. Seine Meinung war quasi Gesetz.

Sears Roebuck - Julius Rosenwald (1862-1932): Ab 1895 beteiligt sich Rosenwald als stiller Gesellschafter an Sears Roebuck, das er in den nächsten 30 Jahren zum grössten Einzelhandelsunternehmen der USA macht. Wie Kamprad 50 Jahre später, erkannte er, dass die Branche in Mitleidenschaft gezogen wird, wenn der Katalog dinge verspricht, die die Waren nicht halten. Er forderte also von den Lieferanten, die versprochene Qualität einzuhalten - und prüfte dies in einem eigenen Labor nach. Für die Kunden galt: Geld zurück, wenn nicht zufrieden. Das Sortiment umfasste von Schuhen und Bücher über die Enzyklopädia Britannica, Knöpfen und Bungalows ein enormes Spektrum. Der Umsatz von Sears, Roebuck & Co stieg zwischen 1900 und 1906 von 11 auf über 50 Millionen $, 100 Millionen 1914.

Rosenwald lehnte Statussymbole ab. Den Beschäftigten wurden Erholungseinrichtungen und ein Spar- und Gewinnbeteiligungssystem angeboten. Die Kehrseite war jedoch auch hier ein autokratischer Führungsstil, überfürsorglich gegenüber Frauen (der Aufbau freundschaftlicher Beziehungen zwischen den Geschlechter war im Betrieb verboten ... ein Problem das viele Betriebe in den USA heute noch als solches sehen ..). In der Kantine gab es sogar getrennte Sitzordnung. (... na ja, und die selben Leute machen heute ein Trara, wenn das selbe für muslimische Frauen immer noch gilt ...)

Mitarbeiter die weniger als 1500 $ verdienten erhielten auf jeden Fall eine Prämie, ab dem 5. Jahr 5%, ab dem 10. 10%.

SEMCO - Ricardo Semler: Semler, in Brasilien geboren, war ein schlechter Schüler, wie viele seiner Kollegen. Es lag allerdings nicht an fehlender Intelligenz, sondern am Interesse. Wegen der Schwierigkeiten mit seinem Vater, der ihm in der Firma keine Verantwortung übertragen wollte, setzte Semler auf die eigenen Firma. Innerhalb eines Jahres handelte er einen Leiterhersteller von 1 Million auf 1 $ runter ... wonach der Vater nachgab und Semler doch die elterliche Firma übernahm. Am ersten Tag hatte er bis 18-00 60% des Topmanagements entlassen. Er führte das System der "Satellitenfirma" ein, die bald 2/3 der Geschäfte übernommen hatten. Die Mitarbeiter einer Produktionslinie können z.B. ihre Chefs selber wählen. Sie erledigen ihre administrative Arbeit selbst. Sämtliche Unternehmensinformationen waren für alle Mitarbeiter frei verfügbar - einschliesslich der Gehaltsdaten. Die Gehälter der Führung wurden reduziert. Die Führungskräfte nach einem Punktesystem bewertet. Wer ständig unter 75 der max. 100 Punkte lag, wurde entlassen. Alle Aufgaben, die nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zählten, wurden per Outsourcing vergeben, häufig an Satellitenunternehmen. Zwischen 1990 und 1996 stieg der Umsatz von 35 Millionen auf 100 Millionen $.

SONY - Akio Morita (1922-99): Akio Morita verzichtete darauf, sich in das gemachte Nest zu setzen und die elterliche Firma zu übernehmen (Reisweinproduktion). 1946 begründet er mit 530 $ und einem Partner die TTK, die als erstes einen elektrischen Reiskocher produziert.1953 erwirbt er sich in den USA die Lizenz zur Herstellung von Transistoren. Das erste kommerzielle Transistorradio TR-1 wurde dann bereits 1954 als Joint Venture von Texas Instruments und Regency Electronics hergestellt. Das erste von der TTK hergestellte war der TR-55 für den lokalen Markt, 1957 der TR-63 für den Export. 1960 bringt Sony das erste volltransistorierte Fernsehgerät der Welt auf den Markt. Sony geht als erste japanische Firma 1961 in den USA an die Börse, 1963 wird Sony Amerika gegründet.

Morita erkannte, dass junge Leute immer und überall Musik um sich haben wollen, weshalb er 1980 den Walkman entwickeln liess. Diese Entscheidung aus dem Bauch heraus ist typisch für Morita, der nicht auf Marktforschung setzte, denn: Die Verbraucher wissen nicht, was technisch möglich ist. Aber wir wissen es.1982 folgte der CD-Player. Zur Zeit heisst das Schlachtfeld grad "Playstation".

Standard Oil - John Rockefeller (1839-1937): Rockefeller stieg auf vom Bürogehilfen mit einem Monatsgehalt von 25 $ zum Oelmagnaten mit einem Vermögen von 900 Millionen $. 1862 steigt er mit der Gründung einer eigenen Raffinerie ins Oelgeschäft ein - und verfolgt konsequent das Ziel, den gesamten US-Markt zu beherrschen. Diese Vision erreicht er mit Standard Oil, das 1879 90 % der Raffineriekapazitäten in den USA kontrolliert. 1892 wurde er zur Auflösung des Standard Oil Trusts gezwungen.

Toyota - Eiji Toyoda (1913-): Wäre Eiji Toyoda in die Fussstapfen seines Vaters getreten (Toyoda Automatic Loom Works), hätte die Schweizer Webstuhlindustrie vermutlich noch grössere Probleme ... Die treibende Kraft dort war allerdings Onkel Rashomon Sakichi, Toyoda, gelernter Tischler und passionierter Erfinder. Eiji Toyoda studierte aber doch erst mal Maschinenbau, und erhielt dann die Aufgabe, eine Abteilung für Forschung und Entwicklung einzurichten. Nach der Automontage aus gekauften GM-Teilen und einem Missglückten Versuch in der Porzellanproduktion, entwickelte Eiji Toyoda das Toyota Produktionssystem: Lean production, just in time - da er erkannte wie sinnlos, ja riskant die Lagerhaltung von Modellen war, die nun sehr rasch veralten konnten. Das dritte Glied im Produktionssystem war die Gestaltung der Wertschöpfungskette. Anstatt das Unternehmen als eine Reihe von zusammenhangslosen Produkten und Prozessen (zumindest in Abteilungen isolierten) zu sehen, sollte es vielmehr als integrales Glied einer Prozesskette betrachtet werden, die sowohl Zulieferer als auch die Kunden einschliesst. (was man heute supply chain management nennt, und was ebenfalls ein boomender Managementzweig ist.). Toyota ist heute nach GM und Ford der drittgrösste Autobauer der Welt. Mit dem Lexus hat sich Toyota nun auch das Luxussegment erschlossen, was enorme Aufwendungen (wieso eigentlich nicht neugrammatisch Aufwändungen?) für die Entwicklung erforderte. Die Entwicklungskosten beliefen sich auf 2 Milliarden $. 1400 Ingenieure und 2300 Techniker entwickelten 450 Prototypen ... Ein ausgezeichnetes Beispiel für das Problem der sunk costs. Wer kann sich solchen Aufwand leisten, um neue Märkte zu erschliessen? ... eben ...

Trump, Donald /1946-) - Immobilien: 1974 - Vorkaufsrechte für Grundstücke der Penn Central Transportation / 1976: Kauf und Sanierung des Commodore-Hotels, das 1980 zum Grand Hyat wird. Bereits 1976 war Trump zum bekanntesten Projektentwickler für Grossimmobilien in den USA geworden. / 1978: Kauf und Umbau des Bonwit-Hauses, das zum Trump-Tower wird. / 1987: Finanzielle Probleme auf Grund des Kaufes des Taj Mahal (bloss eines Hotels mit dem Namen, natürlich), Verkauf von Immobilien und der Fluggesellschaft Trump Shuttle. Trump war dieses Metier in die Wiege gelegt, da bereits sein Vater und Grossvater darin erfolgreich tätig waren.

Turner, Robert Edward (1938- - CNN: 1963: Turner Advertising Company. 1996: Fusion von Turner Broadcasting Systems mit Time Warner. 2001 Fusion mit AOL - eine der grössten Fusionen nach dem 2. Weltkrieg. Turner fiel während seiner Schulzeit eher durch exzentrisches Verhalten als durch Leistung auf. Sein erster Schachzug war die Uebernahme des Fernsehsenders Channel 17 ... der eine sehr schlechte Position am Markt hatte, aber dafür vermutlich günstig zu haben war. Das Programm wurde verändert auf Wiederholungen klassischer Fernsehshows .... die Zuschauerzahlen explodierten, und damit die Werbeeinnahmen. 1976 kaufte er die Baseballmannschaft Atlanta Braves und 1977 auch die Basketballmannschaft Atlanta Hawks: Wieder einmal war Turner hier allen anderen voraus, denn sein untrüglicher Instinkt sagte ihm, dass sich mit Sportübertragungen im Fernsehen die Zuschauerzahlen erheblich steigern liessen.

Mit der Idee, CNN als 24-Stunden-Gratisnachrichtensender (Vorläufer der vernagelten Gratiszeitungen) zu betreiben, sah man ihn scheitern. Die Kritiker wurden widerlegt, als 1991 die Zuschauer zum ersten Mal einen Krieg im Wohnzimmer "life" miterleben konnten.

Turners Karriere ist durch eine gnadenlose Durchsetzungsfähigkeit, eine ausgeprägte Begabung, die Wünsche der Verbraucher richtig zu prognostizieren sowie ein nicht zu erschütterndes Selbstvertrauen in die eigenen Visionen gekennzeichnet.

Vanderbilt, Cornelius (1794-1877): Cornelius "Commodore" Vanderbilt, geboren als Sohn eines Farmers, gehört zu den grössten amerikanischen Geschäftsleuten aller Zeiten. Durch die Anwendung der Prinzipien Wirtschaftlichkeit, Wettbewerb und Innovation stieg er vom Betreiber eines kleinen Fährgeschäfts zum Schiffs- und Eisenbahnmagnaten auf. Seinen ersten Gewinn erzielte er mit den 100 $ die ihm seine Mutter gab, um ein Feld von 3.2 ha zu bewirtschaften. Er kaufte sich ein Segelboot, und richtete einen Fährdienst ein zwischen Staten Island und New York. Weil er seine Konkurrenten preislich unterbot, hatte er viele Fahrgäste. 1812, im Krieg mit England, stellte er seine Transportleistungen der US-Army zur Verfügung. Bereits mit 24 Jahren hatte er Ersparnisse von 9000 $ und richtete damit eine Route zwischen Chesapeak Bay und New York ein, verkaufte zudem Lebensmittel an die im Hafen liegenden Schiffe. 1817 kamen die ersten Dampfschiffe. Robert Fulton und Robert Livingston hatten sich von der Stadtverwaltung ein Monopolrecht für 30 Jahre auf die Nutzung der Dampfkraft ausstellen lassen. Dieses Monopol wurde vom Supreme Court1824 aufgehoben. Vanderbilt hatte es allerdings längst ignoriert und eine Fährverbindung zwischen Manhattan und New York eingerichtet. Statt der bei der Konkurrenz verlangten 4 Dollar verlangte er nur einen - verkaufte aber die Lebensmittel und Getränke auf dem Schiff entsprechend teurer. Bis zum Goldrausch 1848 hatte er bereits 100 Dampfboote und ein Vermögen von vielen Millionen Dollar. Dann bot er den Transport an die Ostküste für 400 $ statt der 600 $ bei der Konkurrenz an, und nutzte statt des Umwegs um Kap Horn, de 90 Tage dauerte, die Landenge von Panama, über den San Juan River und den Lage Nicaragua (kürzer als der Panamakanal, der erst 1914 eröffnet wurde). Nur 19 km mussten dabei auf dem Land zurückgelegt werden. 1863 war sein Vermögen auf 40 Millionen angestiegen. Nun stieg er ins Eisenbahnwesen ein. Da ihm die spekulativen Absichten von Daniel Drew bekannt waren, der fallende Kurse brauchte um Gewinne zu machen, kaufte er diese Aktien - und baute das Streckennetz aus. 1869 erwarb er noch die Aktienmehrheit an der Hudson River Railroad und der New York Central, die er fusionierte und damit den Eisenbahnverkehr zwischen den Wirtschaftszentren New York und Chicago unter seine Kontrolle brachte. Bei seinem Tode 1897 besass er, nebst den Schiffen, ein Schienennetz von 1191 km,486 Lokomotiven, 9000 Eisenbahnwagons - ein Vermögen von 105 Millionen $ (was 1877 noch was ganz anderes war als heute ... Verzinsen die das mal mit bloss 3% bis auf heute ...)

Walmart - Walton, Samuel (1918-1992): Waltons Vater war Kreditsachbearbeiter für Farmkredite, Immobilienmakler und Versicherungsvertreter. Auch hier fiel der Apfel also nicht weit vom Stamm. Er musste früh mithelfen, was das familiäre Budget betraf, verdiente aber bereits als Student mit dem Verkauf von Zeitungen 4000$ - was heute einem Wert von 40'000 $ entspricht. Obwohl er nebenher noch gute Schulnoten schaffte, entschied er sich nach Abschluss des Examens für ein Managementpraktikum. Nachdem er als Angestellter von JCPenny die ersten beruflichen Erfahrungen in der Branche gemacht hatte, eröffnete er mit 25'000 $ die er sich von seinem Schwiegervater geliehen hatte die erste Ben-Franklin-Filiale auf Franchise-Basis. Das Management der weit verstreuten Geschäfte konnte er nur bewältigen, da er eine Pilotenlizenz erwarb und die Filialen anflog (Management by flying around). Walmart legt gewicht auf das Zusammen- und Zugehörigkeitsgefühl ... das allerdings auf eine Art gepflegt wird, die eher an Nordkorea mahnt und in Europa auf grössten Widerstand stossen dürfte. Nicht nur das, auch was "Arbeit auf Abruf", 20-30% tiefere Löhne, Überstunden ohne Entschädigung, Diskriminierung weiblicher Angestellter etcetc. betrifft, ist Walmart führend. Aus der Perspektive die Warnung: Das ist präzise das was passiert, wenn ein kleinkarrierter Bünzlibetrieb zu gross wird.

Den ersten Walmart eröffnete er 1962 in Rogers, Arkansas, den hundertsten. 1970 und den tausendsten 1987. Bei seinem Tod war er einer der reichsten Männer der Welt. 100 Walmart-Aktien, die 1970 1650 $ gekostet hatten, brachten 1992 2.6 Millionen $.

Walton erschuf, wie sein Vorbild Frank Woolworth, ein Einzelhandelsimperium. Ein Faktor des Erfolgs war sicher, dass Selbstbedienungsläden damals neu waren, dass dadurch die Kosten und Preise gesenkt werden konnten - und Walton präzise zur Rechten Zeit sein Imperium aufbaute, mit dem Willen, Imperialist zu sein. 1960 wurde dieses Konzept noch ergänzt durch die "Discounter". Walton besichtigte sofort den ersten in Chicago: Kmart, und eröffnete 1962 selbst seinen ersten, was nicht einfach war. Die Markenproduzenten weigerten sich oft aus Imagegründen, ihre Produkte in Discountgeschäften anzubieten, also mit "billig" in Verbindung gebracht zu werden.

1970 ging Walmart an die Börse, die die knapp kalkulierten Gewinne nicht für die weitere Expansion des Einzelhandelsimperiums ausreichten

Woolworth, Frank Winfield (1852-1929): Woolworth eröffnete sein erstes Einzelhandelsgeschäft mit Einheitspreis 5c 1879 in Uttica, New York. Es ging rasch pleite. Im nächsten Jahr wurde in Lancester, Pennsylvania, ein Laden eröffnet mit 5c und 10c-Gütern - der dann sehr gut lief. 1895 besass er bereits 28 Filialen und machte einen Gesamtumsatz von über 1 Million $. 1900 waren es35, 1908 189 und 1911600 Filialen. 1918 wurde an der Fifth Avenue in New York das 1000ste Woolworth-Geschäft eröffnet.

1905 ging Woolworth an die Börse. 50'000 Aktien wurden an Führungskräfte - und Mitarbeiter! - ausgegeben. 1913 wurde die Zentrale ans Woolworth Building in New York verlegt, mit 241 m dem damals höchsten Wolkenkratzer der Stadt.

Das Geheimnis seines Erfolges sah er in der Kunst zu delegieren: Solange ich davon überzeugt war, dass ich mich persönlich um alles kümmern müsste, war ein Erfolg in grossem Massstab natürlich unmöglich. Will ein Unternehmer erfolgreich sein, dann muss er fähige Assistenten oder Teilhaber um sich versammeln und ihnen auch Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung übertragen.

Young & Rubicam - Raymond Rubicam (1892-1978): Raymond Rubicam, Vater der modernen Werbung, betrachtete diese als Mischung zwischen Wissenschaft und Kunst. So führte er Praktiken der Marktforschung ein, die heute noch angewendet werden. Da Rubicams Vater Journalist war, hatte er ein unstetes Leben und musste früh und hart arbeiten. Die Schule verliess er bereits mit 15 Jahren, arbeitete als Bildverkäufer, Filmvorführer, Platzanweiser im Theater, Hotelpage. Aber eigentlich wollte er Schriftsteller werden.

1916 Wallis Armstrong: 9 Tage hatte er in der Lobby auf ein Anstellungsgespräch gewartet, dann schrieb er einen wütenden Brief ... der den Chef von seinen Qualitäten mehr überzeugte als seine Bewerbung. 1919 wechselte er zu Ayer & Son, betreute die Werbung für Steinway, Squib - und war bald der Top-Werbetexter seiner Zeit. Ayer pflegte, wie andere Werbeagenturen, zu der Zeit noch die Idee, dass Grösse und Anzahl der Anzeigen entscheidend sei, nicht die Qualität des Textes. 1922 wurde er bei einer Beförderung übergangen, stieg aus und gründete im folgenden Jahr seine eigene Werbefirma. Rubicam war ein beliebter Chef, denn die Atmosphäre war, im Gegensatz zu den meisten anderen Betrieben, ungezwungen. Da er wusste wie launisch und schwierig Kreative sein konnten, liess er ihnen den nötigen Freiraum.

Heuristische Kategorisierung der Betriebe, Unternehmer, Eigentümer und Manager

Imperien, oft unter der Herrschaft von Diktatoren:

Aldi (s. auch McDonalds und Walmart): Beherrschung über Fläche, Grösse, Preis ...
McDonalds: Fliessband, billig, schnell, gute Qualität, überall und immer verfügbar, flächendeckend.Beherrschung der Lizenznehmer
IKEA: billig, volkstümlich, bekannt, nützlich - marktumfassend: Qualität zu günstigen Preisen = Masse, Grösse, Bekanntheit, Präsenz
Krupp: unerbittlicher Diktator, der sich in privates einmischte und im Gewinnstreben keine Grenzen kannte.
Fiat: mediale und politische Herrschaft, Subventionierung des Betriebes durch den Staat
Mayer (s. auch Murdoch und Turner): Ein Tyrann - mit Instinkt für die Wünsche der Masse ... ein Instinkt, den auch Hitler besass
Murdoch: Mit erwünschten Meinungen, Unterhaltungen, die Massen bedienen: Panem et circenses
Onassis: Monopol rentiert
Oracle: Es reicht nicht aus, einfach nur zu siegen - jeder andere muss am Boden liegen.
Porsche: Kleinbetriebsdiktatur - Der Wille des Chefs ist Gesetz
Rockefeller: Beherrschung des US-Oelmarktes
Turner: Untrüglicher Instinkt für Massengeschmack - Strategie der Versorgung von Massen mit dem, was sie wünschen - und eine gnadenlose Durchsetzungsfähigkeit
Vanderbilt: Konkurrenzfähiges, günstigeres, besseres Angebot + innovative Lösungen + richtige Strategie der Grösse
Walmart: billig, Qualität, Marktbeherrschung, totale Kontrolle (""Loyalität"") im Betrieb

Demokratien - oder zumindest sozial orientierte Betriebe:

KODAK: Dies war 1899 der erste Schritt zu einer Gewinnbeteiligungsstrategie, nach der die Gehälter der Angestellten sich an der jeweiligen Höhe der Dividendenausschüttung orientieren sollten, welche die Aktien des Unternehmens erbrachten.
SEMCO: Selbstverwaltung - Satellitenfirmen, Wahl der Chefs, Beurteilung derselben
Woolworth: günstige Qualität - Delegation von Verantwortung

Bertelsman: Was gut ist für die Belegschaft und/oder gut für die Kunden muss nicht gut sein für den Markt, also für alle Kunden den Arbeitsmarkt

Innovative Imperialisten:

GE: Marktführerschaft, neue Produkte, neue Geschäftsfelder
IBM: Kundendienst, technische Spitze
Nestle: Grösse, Innovationen über Lifestyle
Nokia: Produkt, Qualität, Werbung, Netzwerke, Dominanz weltweit
Roche: Innovation durch Forschung / strategische Partnerschaften
Siemens: technische Innovation, Integration komplexer Teilsysteme für Grossprojekte
SONY: Setzt auf Innovation, aber nicht auf Marktforschung, denn: Die Verbraucher wissen ja gar nicht, was technisch möglich ist
Swatch: disruptive Innovation
Toyota: Lean production, just in time - supply chain management - und die Finanzen, selbst sunk costs in der Höhe von 2 Milliarden $ riskieren zu können!

Produktbegeisterte Imperialisten:

Honda. Hobby (Motorräder) - weltweit fördern
Matsushita: Mit gesuchten Produkten erst das ganze Land, dann die ganze Welt beliefern

Beide zeigen uns deutlich die Bedeutung eines ausreichend grossen Heimmarktes, denn nur höchst selten wird eine Firma ohne Heimmarkt, der ihr erlaubt erste Erfahrungen für die Entwicklung und den Verkauf von Gütern zu sammeln sowie einen einigermassen verlässlichen Markt bietet, global erfolgreich werden können. Hier liegt ein starker Schwachpunkt der Globalisierung, da so Firmen von Ländern mit schwachen Mörkten für die entsprechenden Produkte gar keine Treppe finden, über die sie die Weltbühne betreten könnten.

Optimale Konzepte auch für "kleine ganz Grosse":

Servicegetriebene Imperialisten:

Hilton: Reichen das dort anbieten, wo sie es suchen
Roebuck: Patriarchalisch: sozial fürsorglich - aber eben auch belehrend, konservativ. Primär ist Kundenzufriedenheit

Sonderfälle

BMW-DAIMLER-CHRYSLER unter Schrempp: Die grösste Wertvernichtung aller Zeiten ... Hier zeigt sich das Risiko des Alters: Die meisten der erfolgreichen Grossunternehmer sind nicht bloss einmal, sondern mehrfach gescheitert. Viele wurden dennoch, auf präzise dem Gebiet auf dem sie scheiterten, erfolgreich - weil sie gelernt haben aus dem Misserfolg und ein anderes Modell versuchten. Alte Herren, die den Erfolg um jeden Preis wollen, bezahlen oft den Preis durch die Zerstörung des ganzen Imperiums. (Swissair klingt hier leise an, denn auch da wollten die Führer lieber führen als lernen.)
GM: schafft als erste eigenständige Abteilungen
HP: Führt Kommunikation zwischen "oben" und "unten" ein
ITT: Diversifikation - braucht fähige Koordinatoren
Trump: Familientradition

Unternehmerische Balance zwischen Optimierung und Erneuerung des Unternehmens durch graduelle und kontinuierliche Verbesserung bestehender Produkte, Prozesse und Methoden. Erneuerung bedeutet dagegen die Entwicklung vollständig neuer Produkte und Konzepte zur Sicherung des langfristigen Wachstums

Als besonders geeignet empfohlen wird von Raisch, Probst und Gomez Wachstum auf weitgehend unerschlossene Märkte oder Märkte, in denen das Unternehmen bereits einen Wettbewerbsvorteil besitzt. Kombiniert mit der klaren Bedingung, dass sich Wachstum am Kerngeschäft anlagern soll, zeigt das allerdings, dass Wachstum also nicht besonders innovativ ist, sondern eigentlich eher expansiv. Ohne neue Produkte wird nur Verdrängung anderer, kleinerer Firmen erzeugt. Die Vorteile kommen nur den Gewinnern zu, die Kosten zahlt der Sozialstaat.

Die deutsche European Business School hat 285 Unternehmen nach ihrer strategischen Ausrichtung untersucht. Die Resultate sind betr. Innovation ernüchternd ... aber eigentlich so zu erwarten:

Das lässt sich sehr leicht verstehen, wenn Sie sich die Schicksale der meisten Erfinder ansehen. Ein grosser Teil hat ein Leben lang geforscht, weil das ihr Leben war, ihr Lebensinhalt, ihre Leidenschaft ... und die Ergebnisse wurden von andern verwertet, ohne dass sie Nutzen daraus zogen. Viele, die versuchten ihre Erfindungen selbst zu verwerten, gingen bankrott und wurden billig übernommen. (Das ist der wirtschaftliche Vorteil der Rezessionen ... denken Sie dran bei der nächsten ...).

Oder denken Sie an die Berufsforscher an den Hochschulen. Die meiste Arbeit wird dort von Assistenten erledigt, von denen kaum jemand was hört, der nicht die spezifischen Zeitschriften liest. Der "Ruhm" für die Erfindungen/Entdeckungen geht an den Professor.

Noch übler ist die Situation in den Grossforschungsanlagen der Chemie, Pharma etc. Da forschen zehntausende an irgendwelchen Details rum, die sie vielleicht sogar interessieren .... aber ausser ihnen und ein paar weiterer Spezialisten kein Schwein. Irgend wann ergibt sich aus tausend Details ein neues Produkt ... dass dann im Namen der Firma läuft. Die Forschungsarbeit der Myriaden von Wissenschaftlern die dazu beigetragen haben bleiben eben so namenlos wie ohne Anteil am Profit. Wie an der Uni der Professor profilieren sich hier höchstens ein paar wenige Forschungsleiter.

Leider erscheinen in den Medien immer bloss die paar wenigen Gewinner, insbesondere wenn mal wieder ein Knobelpreis anfällt. Das Schicksal der abertausend Ameisen bleibt unerforscht und unerwähnt. Noch weniger interessiert sich die bildungsbeflissene Gesellschaft um all den Ausschuss, der aus dem Bildungszirkus rausfällt und in den Erfolgsberichten der Ausbildungsstätten ebenfalls untergeht, da er zu den 20-40% gehört, die auf Umfragen nicht antworten.

5 Eine Wertung der Erfolgsfaktoren

Franz Bailom, Kurz Matzler und Dieter Tschernjak haben in "The Nature of Competitive Advantage" (Innsbruck 2006, hier aus GDI-Impuls: Auf sie mit Gebrüll! Sommer 2007. S. 72-81], die Strategien von 1100 Führungskräften aus 10 Ländern untersucht. Aus Unsicherheit und Ratlosigkeit halten viele an "bewährten" Strategien fest, was sich meist als Fehler entpuppt, da sich die Muster ändern.

Auf jeden Fall macht das Modell (pls: partial least square) sehr deutlich, dass weder Innovation, noch Grösse, noch Kernkompetenz alleine den Erfolg garantieren, es braucht auch Marktorientierung - und das optimale Zusammenwirken aller Faktoren. Die den Praktikern meist arg verhasste Ganzheitlichkeit würde also auch in der Wirtschaft eine Rolle spielen ...

Welche Probleme eine zu starke Fokussierung auf die Kernkompetenz mit sich bringt, zeigt die Graphik unten, aus GDI-Impuls, Herbst 2007: Rahel Willhard: Open Innovation ist auf dem Weg zu einem Marken-Muss. S. 74-81. Wer sich immer nur mit den bekannten, bewährten und längst bearbeiteten Märkten befasst, verpasst neue Märkte und Chancen:

Die reelle Situation der ach so beklagenswerten Schweiz mit ihrem "Innovationsstau".

Klar ist zwar, dass die Schweiz ihre 1993 absolut dominierende Position in Sachen Innovation (hier im industriellen Bereich) verloren hat ... und nun hinter Deutschland steht, dass noch mehr jammert und etwa 4 mal so viele Arbeitslose hat, trotz dieser Spitzenstellung ....). Eben so deutlich ist aber, dass es allen andern +- eben so ging, auf jeden Fall nach 96 - mit Ausnahme Deutschlands, das offenbar schon am Boden war (Aufbau Ost).

Ganz ähnlich die Situation im heute weitaus bedeutenderen Dienstleistungsbereich, wo Schweden, Dänemark und Finnland deutlich aufgeholt haben, die Schweiz etwas nachgelassen hat, aber immer noch auf höchstem Niveau da steht.

Noch relativer wird diese Bewertung einer "innovativen Position" wenn wir uns genauer ansehen, was mit "Innovationen" eigentlich gemeint ist und wie viel, oder besser wie wenig, diese eigentlich den Umsatz bestimmen. Bei wirklich innovativen Produkten, also Produkten die neu auf den Markt gebracht werden, dominieren Finnland und Schweden - interessanterweise beides Staaten mit ausgeprägter sozialer Verantwortung.

Eben so interessant die Tatsache, dass die Schweiz mit 19% ganz offensichtlich führend ist, wenn es um den Umsatzanteil bei Produkten geht, die neu für die Firma sind ... was natürlich auch statistischer Firlefanz sein kann, da die betrieblichen Strukturen der Schweiz im allgemeinen doch recht klein sind, also viele Kleinstbetriebe nur Innovationen erzeugen. Zudem wird hier der Begriff "Innovation" etwas verhohnepiepelt, denn wenn eine Firma etwas macht, dass bloss neu ist für sie nicht aber für den Markt, ist das eben eigentlich nichts Neues, sondern eine Kopie. Die Schweiz ist also offenbar das Japan Europas, denn präzise dies wurde in den Jahren in denen Japan den Weltmarkt dominierte, Japan vorgeworfen: Die erfinden ja gar nix, die kopieren und produzieren bloss billiger.

Dies erklärt auch das Geschrei nach Spinoffs, Technoparks etc, denn die sollen das Risiko übernehmen, eventuell Jahre an Forschung und den ganzen Forschungsaufwand in den Sand zu setzen. Erst wenn ein Produkt erfolgreich ist, winkt die "Chance", von den Grossen übernommen zu werden, was die boomenden Übernahmen erklärt..

Als Innovationsverhinderer wird am liebsten der Staat an den Pranger gestellt - als Grundlage der Innovation die spezialisierten, mit der Wirtschaft verknüpften Hochschulen hochgelobt. In der Realität sehen die Einschätzungen allerdings doch etwas anders aus: Hohe Kosten, lange Amortisationszeit, leichte Kopierbarkeit.

Und wie treibt man die Kosten runter? In dem man Forscher im Überschuss produziert, damit sie darum betteln, schon nur mal gratis ein Praktikum absolvieren zu dürfen. So viel zum Bildungswahn.

1988 fällt der Mangel an Fachkräften auf. Da wundert man sich wenig, dass der Industrie Arbeitslosigkeit lieber ist ...94-96 ist offenbar der fehlende Anschluss an die EU der Hit - aber generell sind es die selben Innovationshindernisse die heute noch gelten, also hohe Kosten, lange Amortisationszeit, hohes Marktrisiko, leichte Kopierbarkeit ....

1994-96 wurden die Bauvorschriften zum Problem hochstilisiert (freie Bahn den Bulldozern - nieder mit alllem Grünzeug ... das nicht aus einer Gärtnerei kommt) und der Fachkräftemangel (> restriktive Ausländerpolitik). Auch hier ein Grund, Arbeitslosigkeit vorzuziehen, kostet ja die Firma nix ..., im Gegenteil. Der Dienstleistungsbereich beklagte sich 2000-2002 mehr über die hohen Steuern (na ja, die Banken könnten's zwar zahlen, möchten aber lieber nicht.).

Die heute dominierenden Innovationsprobleme im Dienstleistungsbereich (inkl. Bau) sind die selben wie in der Industrie: hohe Kosten, lange Amortisationszeit, leichte Kopierbarkeit - allerdings herrscht hier offensichtlich auch ein ausgeprägter Mangel an Geld, seien es eigene oder fremde Mittel. Industrielle Betriebe produzieren eben fassbareres als die Dienstleister ...

Historische Wachstumsquoten und heutige Prognosen

Gesundheitspflege, Kommunikations- und Dienstleistungen scheinen die Renner zu sein. Das, womit sich Immigrantenfamilien und Schweizer Kleinstunternehmen immer noch rumschlagen: Tabak (Kiosk) und Alkoholische Getränke, ist a) klein und b) gelaufen.

Unterrichtswesen (Weiterbildung - Freizeit und Kultur) müsste eine gute Chance haben, da der Anteil am privaten Konsum, im Gegensatz speziell zum Gesundheitswesen, noch sehr klein ist - die Notwendigkeit sich dauern umzuorientieren, also neue Informationen, neues Wissen zu erwerben aber immer grösser wird. Dem Verkehr wünsch ich persönlich eigentlich kein Wachstum mehr ...

[Bruno Jetziner/Rudi Peters: Regionale Einkommens- und Vermögensverteilung in der Schweiz: Was sagen die Steuerdaten? Die Volkswirtschaft 80. 12. 07. S. 17]

Folgende Graphik, aus Handelszeitung, 5.-11.3.08, S. 16: Investoren stellen den Firmen ein Bein, zeigt ebenfalls wenig Erfreuliches für Arbeitskräfte ... abgesehen davon, dass der grösste Brocken, die Banken, nur eine Woche später auch schon zum Patienten geworden ist. Insbesondere die Branchen, die eigentlich ohne materiellen Verbrauch auskommen, also für "nachhaltiges Wachstum" prioritär wären, Kultur, Bildung, Medien sind in einer äusserst schwachen Position, der schwächsten, um präzise zu sein. Die Probleme im Baugewerbe dürften zur Zeit ebenfalls bekannt sein, da rundum Streiks lauern, das Gesundheits- und Sozialwesen wächst zwar, steht aber unter dauerndem Spardruck, da es nur mit Umverteilung funktioniert. Der Detailhandel, der viele Stellen auch für mässig qualifizierte anbietet, ist ebenfalls in einer äusserst schwachen Position. Der Grosshandel auf der andern Seite ist Repräsentant des neuen Kolonialismus, bei dem Entscheidungen an wenigen Stellen, vorzugsweise in global Cities, alternativ in Steueroasen, hier Zug, der Standort von Glencore, dem grössten Grosshändler, primär von Erdöl) konzentriert sind - die auch die Gewinne einheimsen, während dem der Rest der Welt zur Peripherie wird. Volkswirtschaftlich wie Arbeitsmarktwirtschaftlich führt die Orientierung an der Wertschöpfung offenbar nicht einfach per se zu optimalen Resultaten, d.h. der nur an Profit orientierte Markt reicht nicht von selbst (oder durch "die göttliche Hand") zu optimalen Bedingungen für die persönliche und gesellschaftliche Entwicklung. qed

Rang und Name des Wässerchens	Umsatz 2007 in Milliarden Dollar
Pure Life (Nestlé, CH) Dasani (Coca Cola, USA) Aquafina (Pepsi, USA) Poland Spring (Nestlé, CH) Evian (Danone, F) Cristal Geyser (USA) Arrowhead (Nestlé, CH) Volvic (Danone, F) Vittel (Nestlé, CH) Perrier (Nestlé, CH)	3.3 3 3 2.1 1.8 1.6 1.4 1.4 1.1 1.1