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Der Erfolg der Kapitalgesellschaften widerlegt Überlegenheit des Privatbesitzes über Staats- oder Gemeinschaftseigentum.

Die Grundannahme dahinter ist, dass es Interessengruppen nur dann gut gehen kann, wenn es den Unternehmen gut geht. Mit anderen Worten sollte zuerst für einen möglichst grossen Kuchen gesorgt werden, um ihn danach zu verteilen.

Die treibenden Akteure hinter dieser Entwicklung sind Investoren, Manager und Gestalter, die z.B. in Regierungskommissionen das Bild der Finanzlandschaft prägen.

Yves Hilpisch: Kapitalmarktorientierte Unternehmensführung. Grundlage der Finanzierung, Wertorientierung und Corporate Governance. Gabler. 2005.

1. Der Mittelstand besteht aus Einzelkämpfern und ist der Söldnerarmee des Kapitals unterlegen

Gesellschafter Unternehmen in 1000 Anteil in %
Einzelunternehmer, GbR
GmbH
KG, GmbH & CO KG
oHG, GmbH & Co oHG
AG		 347
232
  64
  53
  11		 49.1
32.8
  9.0
  7.5
  1.6
Unternehmensführung    
ein Inhaber oder Gesellschafter alleine
mehrere Inhaber oder Gesellschafter
Inhaber und Familie
Inhaber und Fremdgeschäftsführer
Fremdgeschäftsführer alleine
Keine Angaben		 436
151
  89
  16
   9
   6		 61.6
21.4
12.6
  2.3
  1.3
  0.9

Quelle: IMPULSE (2004); Basis 707'000 Unternehmen

In Deutschland besteht praktisch keine Trennung von Eigentum und Kontrolle. Die Einzelunternehmen überwiegen, die Aktiengesellschaften sind zahlenmässig unbedeutend. Profitmässig aber dürfte die Situation in Deutschland der in der Schweiz ähnlich sein, nämlich so, dass eigentlich nur noch die international agierenden Grosskonzerne so richtig Geld verdienen. Hier droht die Entwicklung die "kleinen" Kapitalisten zu fressen.

Dazu kommt, dass sogar innerhalb des Bereichs der Aktiengesellschaften das Kapital sehr einseitig verteilt ist. Die meisten Aktien werden von der Deutschen Bank und der Allianz AG gehalten. Das grösste durchschnittlich in einer Hand liegende Aktienpaket beansprucht 59%, das zweitgrösste 7.4%. Von einer echten Teilung des Besitzes kann als nicht mal am Rande geredet werden.


Interessant sind die Unterschiede zwischen den Ländern, hier bestimmt anhand der Top-30:

Land Streubesitz in % Familienkontrolle % Staatskontrolle Bankkontrolle sonstige Kontrolle
Deutschland
Österreich
USA
Grossbritannien
Frankreich		   50
    5
  80
100
  60		 10
15
20
0
20		 25
70
  0
  0
15		 15
  0
  0
  0
  5		   0
10
  0
  0
  0

Quelle: La Porta, Lopez-de-Silanes, Shleifer 1999

Besonders interessant der Fall Österreich, wo der Staat als Kapitalist auftritt, und das wegen seiner Landwirtschafts-, Forst-, Tourismus -und generellen, erfolgreichen Wachstumspolitik in der Schweiz eigentlich dauernd gelobt wird. Offenbar ist privat und privat nicht ganz das Selbe ... In Deutschland und Österreich hat das grösste Aktienpaket meist mehr als 50% der Stimmen, womit hier die Aktionärsbeteiligung an der Entwicklung schon ziemlich eingeschränkt ist.

In Deutschland waren es zur Zeit des Höchststandes 1999 nur 12.9% der Bevölkerung, vor allem im Westen. Aktienbesitz als Volkssport hat sich dort offenbar weitaus weniger durchgesetzt als bei uns. Aber auch hier liess die Begeisterung nach dem Post-Millenniums-Absturz nach. Nur noch rund ein Fünftel der Schweizer Wohnbevölkerung zwischen 18 und 74 Jahren besitzt Aktien; dies entspricht einer Zahl von rund 1 Mio. Aktionären und Aktionärinnen in der Schweiz im Jahr 2004. Seit dem Jahr 2000 hat sich der Aktionärsanteil von 31.9 %, auf 24.3% (2002) und jetzt auf 20.4% reduziert.

 s. Nach Börsenbaisse – nur noch 1 Mio. Aktionäre in der Schweiz

Zur sehr beschränkten Teilhaberdemokratie in der Schweiz s. Die Aktionärsdiktatur

2. Die Trennung von Eigentum und Kontrolle in der Kapitalgesellschaft!!!

 

Was unter dem Stichwort "Privatisierung" propagiert wird, bedeutet in der Tat bloss die Überführung staatlichen Eigentums, also unseres, der Bürger,
gemeinsamen Eigentums,
in unpersönliche Geschäftsunternehmen, also Wirtschaftsbürokratien -
und nicht in das Eigentum persönlich verantwortlicher und engagierter Bürger!
Trotz dieser Kritik gibt es Gründe, warum gewisse Betriebe unter staatlicher Kontrolle besser in private Hand übergeführt würden. Viele solcher staatlichen oder halbstaatlichen Firmen werden nämlich von Verwaltungsräten geleitet, die ihr Aemtchen wohl ihren politischen Leistungen verdanken, aber von den Geschäften die sie leiten sollten eben doch keinen blassen Dunst haben. Viele Dieser Betriebe gehen unter dem Druck der Globalsierung immer grössere Risiken ein - die dann der Steuerzahler berappen muss, scheitert das Unterfangen. Viele, die auf nationale Versorgung angelegt waren, werden global tätig ... aber eben auch mit globalem Risiko, dass eben so wenig dem Steuerzahler auferlegt werden sollte.

So hat die Einmischung der Politik in die Geschäftstätigkeit der Swisscom 2004 zu Werteinbussen von 3.3 Milliarden Fr. geführt, Geld, das eigentlich den Bürgern gehört. Das Scheitern der Swisscom in Malaysia kostete 712 Millionen,  Berner KB 2800 Millionen, Genfer KB 427 Millionen, Solothurner KB 400 Mio,  Waadtländer KB 381 Mio, Walliser KB 130 Mio.

Das Problem bei den Kantonalbanken ist jedoch, dass sie gegründet wurden, um den KMUs Kredite zu gewähren und sich um die Kleinsparer zu kümmern .... alles Dinge, welche die international tätigen Grossbanken nicht gross interessieren, weshalb sie diese Kunden mit übermässigen Gebühren, Anforderungen und bürokratischen Hürden vergraulen.

Die Kantonalbanken sind offenbar ein geeignetes Objekt, die Funktionsfähigkeit des Marktes und den schädlichen oder positiven Einfluss der Politik auf die Wirtschaft zu überprüfen.

Noch interessanter ist allerdings der Aspekt, der zur Trennung von Kapital und Verwaltung geführt haben, denn hier finden wir den praktischen Beweis dafür, dass sämtliche Behauptungen falsch sind, die auf dem Konzept der Tragedy of the Commons beruhen, wie: Um Boden wirklich wirtschaftlich nutzen zu können, muss er in Privatbesitzt sein ... Um Wald schützen zu können, muss er einen Eigentümer haben ... Staatliche Betriebe gehen verschwenderisch um mit den Ressourcen. Sie müssen privatisiert werden.

Obwohl Privatisierung in allen Bereichen grassiert, nicht nur in der Entwicklungszusammenarbeit, sondern auch hierzulande, beweist das Kapital mit den Kapitalgesellschaften eigentlich gleich selbst, dass das Hauptmotto zu Gunsten der Privatisierung falsch ist:

Nur der Eigentümer vertritt seine Interessen und bewirtschaftet optimal.

Denn - im Aktienmodell gibt der Eigentümer nicht nur Nutzungs-, sondern umfassende Verfügungsrechte an das Management ab.

Im Management der natürlichen Ressourcen ist das Problem bloss auf Nutzungsrechte beschränkt, also viel kleiner und dementsprechend einfacher zu lösen.

Hauptgrund für die Aufgabe der Kontrolle und Verfügungsrechte seitens der Eigentümer ist das Bester-Eigner-Motiv - Bestes Management Motiv - Kernkompetenz Motiv, beruhend auf dem besseren Managementwissen professioneller Betriebsleiter:

Dazu kommt, dass Betriebe die als "juristische Person" auftreten meist zu gross und zu komplex sind, um von einer Person überblickt werden zu können. Ein weiteres Problem das sich mittels Aktiengesellschaften lösen lässt, ist das, das gegenwärtig vielen KMUs Sorgen bereitet, nämlich der Erbgang, insbesondere, wenn keine direktem Erben vorhanden sind, oder die sich um den Betrieb foutieren. Der Vorteil der Aktiengesellschaft ist hier die Versachlichung und Entpersönlichung der Verwaltung.

Es handelt sich also um ein Modell mit optimal eingesetzten Agenten - ein Modell, dass sich durch Staat, Kommune, Genossenschaft oder irgend eine Eigentumsform genau so gut umsetzen lässt.

Privatisierung ist also Betrug, denn sie fördert nur die Bereicherung einzelner, während sich die Bewirtschaftung gemeiner, geteilter, kommuner, öffentlicher Ressourcen nach dem selben, vom Kapitalisten angewandten Prinzip der Spezialisierung und des Auftrags genau so effizient durchführen liesse. Besonders ärgerlich ist hier, dass die Entwicklungsorganisationen, nicht nur die Weltbank, die hier logischerweise notorisch ist, das Modell der Privatisierung, der notwendigen Kapitalbildung, der Kreditsysteme, kritiklos in die Welt tragen und damit missionieren. Kein Wunder wird dort kein taugliches, insbesondere auch kein offenes, Wissensmanagement betrieben. Wie sollte man, wenn kein Wissen da ist, das auf forschendem Fragen beruht, sondern nur Wissen, welchem Entwicklungstrend man mal grad wieder nachrennt.

Die Lösung des Problems der Tragedy of the Commons wäre also:

Das professionelle Management im Auftrag der Eigentümer, im Falle der Allmend also der Gemeinden. Ein Modell mit alter Tradition, s. Bannwart, Forstwart, Wildhüter, Jagdaufseher etc.

Allerdings ist auch in der Aktiengesellschaft die Trennung von Eigentum und Kontrolle nicht ganz unproblematisch:

Im Kontext der Finanzierung von Unternehmen sind sowohl Cash Flow Rechte als auch Verfügungsrechte von grosser Bedeutung. Die Finanzierung eines Unternehmens ist ein Mechanismus zur Allokation dieser Rechte.

Hier entsteht das, was unsereiner als Problem sieht: Den Leuten fehlt das Engagement. Sie sind Beamte im Auftrag des Shareholder Values. Der Kapitalgeber dafür will seinen risikogerechten Ertrag, egal wie, mit wem und mit was.

Hier haben aber auch die Eigentümer, die Shareholder, ein Problem, das selbe Problem, dass die Machthaber jeweils mit ihren Heerführern hatten. Der Manager ist also der heutige Feldherr, der Herzog, der dem Heere voran in den Krieg zieht, Strategien und Taktiken entwickelt, wie dem Feind wieder ein "Stück Land" (Marktanteile) abzuringen wäre. Er führt die Macht, wird dafür bezahlt und hat dem Grundherren den Treueeid geleistet. Wie aber schon im Alten Rom und im Mittelalter, befindet sich der Auftraggeber in einer heiklen Lage, steht sein Feldherr vor den Toren der Stadt und verlangt mehr Sold.

2.1 Fisher Separationstheorem

Das Fisher-Separationstheorem - beweist, dass sich Management vorteilhaft von Besitz trennen lässt. Der maximale Shareholder-Value entsteht nämlich an dem Punkt, wo der Betrieb das Maximum seiner Produktionsmöglichkeiten erreicht. Andere buchhalterische Erfolgsgrössen können da widersprüchliche Ergebnisse liefern. (Daimler-Benz 1993: HGB - Gewinn von 615 Mio DM, US-GAAP Verlust von 1.839 Mio DM). Insbesondere werden in der klassischen Buchhaltung die risikoadäquaten Opportunitätskosten des Geldes nicht erfasst. Das Vermieten von Eigentumswohnungen ist aber von weitaus geringeren Risiken begleitet als die Produktion von biotechnologischen Produkten.

Ein Manager der sich anstrengt ist gut für seine Gesellschaft. Er gewinnt Kunden, minimiert den Einsatz von Ressourcen (nicht bloss von Personal) und erhöht den Gewinn. Darüber hinaus ist das Management verantwortlich, neue, rentable Investitionsmöglichkeiten zu identifizieren.

Ein interessanter Punkt, in dem sich Hilpisch grad selbst widerspricht. War die Begründung für die Trennung von Besitz und Management eben der, dass der Besitzer sich auf Kapitalmanagement spezialisieren soll, also Investitionen, und der Manager auf die Betriebsführung, kriegt letzterer nun auch noch den Job von ersterem aufgeladen. Offenbar weiss der Manager auch besser, wie und wo man am besten investiert. Der Besitzer steht also offenbar ziemlich dumm in der Kapital-Landschaft rum, denn der Manager ist besser informiert über die Qualität der Mitarbeiter, der Infrastruktur, der Qualität der Produkte, der Beschaffungs- und Absatzmärkte - und vermutlich auch der Investitionsmöglichkeiten.

Erhält der Manager ein fixes Gehalt und nicht ausreichend hohe variable Vergütung, hat er wenig Grund, sich über die Massen anzustrengen, also über das Mass hinaus, dass seine private Beamtung erfordert. Erwartet wird aber, dass er sich so engagiert für den Betrieb, wie wenn dieser sein eigener wäre, dass er also auf Familienleben, Hobbies, den Genuss seines doch vermutlich reichhaltigen Salärs etc verzichtet und, für die Firma, nach mehr strebt, immer mehr.

Der Eigentümer kann den Manager nicht auf Schritt und Tritt kontrollieren, er kann ihm nicht im Detail vorschreiben, was er zu tun hat. Mit diesen Problemen befasst sich die Corporate Governance: Der Manager hat für die Eigentümer den Wert des Unternehmens zu erhöhen. Das nennt sich Shareholder Value.

2.2 Corporate Governance

Definition Corporate Governance:

Corporate Governance bezeichnet alle Mechanismen (Märkte, Institutionen, Organe, Gesetze, Verträge etc.) die gewährleisten, dass Shareholder eine angemessene Rendite auf ihr eingesetztes Kapital erhalten.

Ausgangspunkt von Corporate Governance aus finanzierungstechnischer Sicht ist die Frage, wie die Eigentümer sicherstellen können, dass das Management sich bei seinen Entscheidungen tatsächlich am Shareholder Value orientiert.

Als die "hohe Kunst" in der Lösung der Probleme zwischen Eigentümer und Manager gilt die Gestaltung optimaler - aus der Sicht der Manager anreizkompatibler - Verträge.

Die Eigenkapitalgeber haben ja nur Anspruch auf den Teil der Mehrwertschöpfung, der nach Abzug aller anderen  Ansprüche (Löhne, Zinsen, Steuern, (Ersatz)Investitionen ...) noch übrig bleibt (residual claim). Sie verfügen über keine gesetzlich oder vertraglich geregelten Mindestansprüche. ... allerdings setzt hier gerade der Shareholder-Value an mit seinen Erwartungen auf eine "gerechte" Riskioprämie, und nur was darüber hinaus geht, wird als echter Profit angesehen. Diese Eigenkapitalkosten eines Unternehmens (risikofreier Zinssatz plus Risikoprämie des Geschäfts) werden mit Hilfe des international gängigen und weit verbreiteten Capital-Asset-Pricing-Models (CAPM) berechnet.

Manager konkurrieren auf den "Arbeitsmärkten" um gute Positionen. (Wohl ein Witz ... der richtige Ausdruck wäre wohl eher Beziehungsmärkten) Das Kapital eines Managers besteht im wesentlichen aus Humankapital in Form von Reputation, Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Kontakten.

Zunehmend finden Managerwechsel vorzeitig statt, oft recht spektakulär. Beispiele:

Mechanismen die Missbrauch der Macht verhindern sollen sind Gesetze zum Anlegerschutz, Veröffentlichungspflicht, anreizkompatible Entlöhnung. Externe Mechanismen der Corporate Governance sind jene Rahmenbedingungen, die durch den Staat, den Markt, das Rechtssystem und die Kultur vorgegeben sind.

 

Aktiendemokratie - Aktienplutokratie?

Rechte der nicht-geschäftsführenden Eigentümer einer Kapitalgesellschaft:

Fazit:

Diejenigen Betriebe arbeiten am besten, die dem Management gehören (was nicht das Selbe ist, wie Betriebe, deren Eigentümer den Betrieb selbst managen!).

Je grösser allerdings ein Betrieb, desto geringer meist der Anteil des Managements.

Eigentümer sollten:

  1. die Bedeutung von Cash-Flow-Rechten und Verfügungsrechten verinnerlichen,

  2. sich über die Motive für eine Trennung von Eigentum und Kontrolle bewusst werden,

  3. die Probleme und Kosten, die daraus entstehen, kennen und verstehen,

  4. Wertorientierung als effizienten und effektiven Mechanismus zur Delegation von Verantwortung nutzen und

  5. eine effektive Corporate Governance anstreben.

Manager sollten:

  1. die Erwartungen der Eigentümer kennen

  2. ein Verständnis ihrer Position und Verantwortung im Lichte der Separation von Eigentum und Kontrolle erlangen

  3. sich der Wertorientierung verschreiben und die notwendigen Konzepte, Instrumente und Technologien beherrschen

  4. die Gesetzmässigkeiten der Märkte für Eigenkapital und Unternehmenskontrolle kennen und würdigen, sowie

  5. sich für eine effektive Corporate Governance auf Basis umfangreicher Selbstverpflichtung einsetzen.

Sehr problematisch ist das Konzept des anzuwendenden Managements. An der ETH z.B. wird Landscape-Management auf höchstem Niveau geschult, obwohl man offenbar keine Ahnung hat, was, wer oder wie denn eigentlich da mit Management an der Nase, pardon Hand, herum geführt werden soll, getreu der Herkunft des Wortes Management aus "an der Hand führen"  ... Das eigentliche Problem beim Management natürlicher und gemeiner Ressourcen ist nicht die Betriebsführung, sondern - vom Auftraggeber, also dem Volk, den im Sinne der Nachhaltigkeit richtigen Auftrag für das Management erst mal zu erhalten.

 

2.2.2 Eigentümer, Manager, Graue Eminenzen ... wer hat eigentlich die Kontrolle?

Die Akteure - das Establishment

dsw-Info, publ. in Tagesanzeiger9.9.06. S. 28
Verwaltungsratsgeflecht CH

Das Manager Magazin vom Oktober 2002, listet 50 Personen, alles Männer, alle mit Dr., welche die sog. Deutschland AG bilden, die vor allem von der Deutschen Bank, der Allianz Ag und der Münchner Rück, sowie politiknahen Institutionen, Verbänden und Netzwerken gebildet wird:.

  1. Zentrale Lenker: Jürgen Schremp (Daimler-Chrysler AG ... nur wer hoch ist, kann tief fallen ...), Wolfgang Reitzle (Linde AG), Heinrich von Pierer (Siemens AG).
  2. Graue Eminenzen: Gerhard Cromme (Leiter Regierungskommission Corporate Governance), Karl Baumann (Multiaufsichtsrat), Ferdinand Piech (Aufsichtsrat Volkswagen G)
  3. Diskrete Financiers: Joseph Ackermann (Deutsche Bank AG), Pauld Achleitner (Allianz AG). Rolf-Ernst Breuer (Aufsichtsrat Deutsche Bank AG und Deutsche Börse AG)
  4. Regionale Herrscher: Michael Frenzel (Tui AG), Micheal Otto (Otto Versand).
  5. Teure Ratgeber: Roland Berger (Roland Berger Strategy Consultants GmbH), Alexander Dibelius (The Goldman Sachs Group Inc.), Dr Jürgen KLuge (McKinsey & Company).
  6. Einflussreiche Grenzgänger: Peter Hartz (Volkswagen AG, do Schremp), Arend Oetker (Bundesverband der deutschen Industrie, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände), Hand-Olaf Henkel (Leibnitz-Gesellschaft).

Man trifft sich in Bayreuth, Salzburg, am World Economic Forum in Davos, beim Golfturnier der Deutschen Bank, SAP Open oder Linde German Masters.

Eine Liste der 100 "wichtigsten" Schweizer von 2002 finden Sie hier: http://www.romankoch.ch/lachhaft/100wichtig.xls Darunter sind 20 Wirtschaftsführer, 5 Wissenschaftler, 19 Sportler und 8 Politiker ... 1/3 Zürcher. Das Directory unter dem die Liste abgelegt wurde, zeigt gleich selbst, wie ernst derartiges zu nehmen ist. Hilfreicher dürfte die Dezember-Ausgabe von BILANZ sein, die jeweils die 300 reichsten Schweizer präsentiert.

Das wissenschaftliche Instrument, dieses Problem zu analysieren, hiesse Agenda Setting Analysis. Ein Anlauf der Uni Luzern vor über 5 Jahren ist aber ziemlich versandet. Wen wundert's ... Do die Ansätze der EZ. Hier müsste man sich mit der Macht auseinander setzen ... und wer will das schon. Mit der Macht setzt man sich halt lieber zusammen, als auseinander, das gilt für Wissenschaftler und Entwicklungsfachleute genau so. Drum fehlen objektive Daten.

Apropos Chefs ... PricewaterhouseCoopers musste peinlicherweise feststellen, dass in der Schweiz, im Unterschied zu Europa, Wirtschaftskriminalität primär Chefsache ist. Diese sind hierzulande offenbar solche Autoritäten, dass ihnen niemand, nicht mal der Verwaltungsrat, auf die Finger zu schauen traut. Die Sache ist allerdings noch ärger, denn, werden sie erwischt, geschieht in 40% der Fälle überhaupt nichts, keine Strafe, keine Verwarnung, keine Kündigung, nicht mal Schadenersatz - getreu dem Motto: Die Kleinen hängt man ... Als Grund dafür wird die Immageschädigung angenommen, welche dem Betrieb noch mehr Schaden zufügen könnte, als bereits geschehen. +: Die "Elite" tritt sich nicht gegenseitig auf die Füsse. 37% der Schweizer Firmen (42% in Westeuropa, 45% weltweit) haben mit internen Betrügern, Bilanzfälschern, Dieben oder Geldwäschern zu schaffen, die in der Schweiz 2.3 Millionen Schaden verursachen - pro Fall wohlgemerkt. Tolle Vorbilder ...

Auch hier wird klar, dass das, was uns als "Leistung" verkauft wird, viel mehr mit List zu tun hat:

Unsere Topverdiener, also Verwaltungsräte und CEOs (Betriebsleiter), erhalten ja nicht so viel Geld, weil sie so viel wissen. geschweige denn, weil sie so viel leisten würden (leisten im normalbürgerlichen Verständnis von Arbeitsleistung). Topsaläre werden bezahlt, weil diese Leute  bewiesen haben, dass sie List profitabel für den Betrieb einsetzen können.

Eine der wichtigsten Hinter-Listen des kapitalistischen Systems ist die Pareto-Verteilung, durch  die 80% "ausgemünzt" werden, weil sie am wirklich lukrativen Geld- und Finanzmarkt gar nicht mitspielen können.

 

2.3 Die Begründung einer monistischen, einfachen Zielsetzung

 ACHTUNG!   BETRUG!!! ACHTUNG!   BETRUG!!! ACHTUNG!   BETRUG!!!

Cools und Van Praag haben 2003 empirisch gezeigt,

dass alleine die Konzentration auf eine einwertige Zielfunktion sich finanziell auszahlt.

[Cools, K und Mirjam Van Praag (2003): The Value Relevance of Disclosing a Single Corporate Target: An Explorative Empirical Analysis. Arbeitspapier, Tinbergen Institute, University of Amsterdam.]

Forderungen an eine unternehmerische Zielfunktion:

  1. Ermöglicht eine fundierte Bestandesaufnahme über den aktuellen Zustand des Unternehmens

  2. erlaubt eine eindeutige Bewertung alternativer Vorgehensweisen und Strategien und damit jederzeit eine fundierte und eindeutige Entscheidung durch das Management

  3. erlaubt die Beurteilung der Leistung des Managements des Unternehmens im Hinblick auf die Umsetzung von getroffenen Entscheidungen.

  4. ist sowohl aus mikroökonomischer Sicht als auch

  5. aus makroökonomischer Sicht angemessen.

Forderung 5 wird systematisch und konsequent unterlaufen. Betriebswirtschaftliche Entscheide werden kaum mehr auf ihre Volkswirtschaftlichen Auswirkungen hinterfragt. Hier haben wir meines erachtend das grösste Problem der gegenwärtigen wirtschaftlichen Entwicklung. s. Die Dominanz betriebswirtschaftlichen Denkens in der Politik ruiniert  Volkswirtschaft, Volk und Kultur ... und die Dominanz finanzwirtschaftlichen Denkens über die Betriebswirtschaft ruiniert auch noch diese.

Diese Aussage kommt offenbar nicht zufällig und nicht nur in dem Buch vor. Sie findet sich auch in Klaus Spremann, Pascal Gantenbein: Kapitalmärkte. Lucius & Lucius. UTB 2517. Stuttgart 2005. S 1:

Die Fokussierung auf eine oder einige wenige Funktionen
- die Beschränkung der Kernkompetenzen -
bringt fast immer Vorteile mit sich.

Es handelt sich zwar um die Kernforderung der Spezialisierung, aber sie zeigt den Mangel des ökonomischen Systems, der am meisten Probleme verursacht: Die Wirtschaft integriert sich nur systemisch in den Teilbereich, der für den spezifischen Betrieb von Belang ist. Alle Vorgänge, alles Wissen, ausserhalb der Betriebswirtschaft, werden als uninteressant, wenn nicht gar als störend empfunden. Auch aus diesem Ansatz verstehen wir nun sehr gut die immer wiederkehrende Forderung der Wirtschaft nach:

  1. weniger Staat, weniger Vorschriften, mehr Freiheit.

  2. Standortswettbewerb zu Gunsten der Betriebe: Keine Steuern, keine Auflagen, keine Abgaben, denn wir sind von Gott erwählte Wohltäter (s. Neofeudalismus).

  3. Bildungswettbewerb zu Gunsten der Betriebe: Keine eigenen Kosten - grosse Auswahl an gut ausgebildeten Fachkräften.

  4. Lohnwettbewerb zu Gunsten der Betriebe, die über Restrukturierung die Arbeitslosigkeit und über diese die Verhandlungsmacht der Arbeitnehmer steuern können.

  5. Mehr Wettbewerb bei den Andern - weniger bei mir: Keine Parallelimporte, denn das kostet Arbeitsplätze, Strukturanpassung, denn zu viele kleine Betriebe verhindern grosse Betriebe und drücken, wegen Selbstausbeutung, dennoch die Margen.

  6. ...

Es verwundert allerdings schon ein bisschen, dass die Leute offenbar sogar noch stolz sind auf ihren beschränkten Denkansatz. Jeder Philosoph könnte mit dem Ansatz seinen Job an den Nagel hängen. Jeder Wissenschaftler redet zumindest von Ganzheitlichkeit, auch wenn er mit dem Professor von nebenan absolut nichts zu tun haben will und findet, seine Wissenschaft sei eigentlich die einzig wichtige, was eigentlich jeder angefressene von seinem Fach denkt.

Wir sehen hier aber auch den extremen Unterschied zwischen Wirtschaft und Politik:

Monistische Ziele führen oft in die Irre, in der Wirtschaft genau so wie in Wissenschaft, Philosophie und Politik. Hier ein paar Beispiele:

Alle Stakeholder haben Ansprüche auf ihren Teil der Wertschöpfung, ausser dem Eigentümer: Steuern, Löhne, Zinsen, Lieferanten ... Je höher der Anteil dieser vertraglich verpflichtenden Abgaben, desto tiefer der Anteil der Unternehmer. Es handelt sich um konkurrierende Teilziele die sich nicht gleichzeitig maximieren lassen.

Richtig, aber hier schiesst sich Hilpisch gleich mal selbst ins Bein, denn auf Seite 124 legt er offen, wie die Anteile am Mehrwert verteilt werden:

 Haben die Angestellten eine starke Verhandlungsposition (bei Knappheit von Arbeitskräften), wird sich dies für sie positiv auszahlen. Andernfalls sind die Unternehmen und Unternehmer in einer vorteilhaften Position. Vorausgesetzt die Angestellten begehen in den Verhandlungen keine Fehler - sollte ihr Anteil an der Wertschöpfung das ökonomische Maximum darstellen.

Da haben wir's. Standartargument der Arbeitnehmer bei fehlenden Arbeitsplätzen, also Arbeitslosigkeit ist: Wir müssen Gewinne schaffen, nicht Arbeitsplätze. So weit so richtig. Aber es sind die selben, die Arbeitsplätze ab-schaffen, durch Restrukturierung. Volkswirtschaftlich (s. oben: Makroökonomisch) ein Desaster, da der Konsum einbricht, betriebswirtschaftlich ein doppelter Vorteil, denn nicht nur werden Personalkosten eingespart, sondern

- mit jedem zusätzlichen Arbeitslosen wird die Verhandlungsposition der Arbeitnehmer bei den Lohnverhandlungen geschwächt!

 

2.3.1 Probleme mit mehrwertigen Zielfunktionen, trotz balanced score cards

Der Balanced Scorecard Ansatz von Kaplan und Norton bildet Ursache-Wirkungszusammenhänge über vier Ebenen oder Perspektiven ab:

  1. die finanzielle Perspektive

  2. die Kundenperspektive

  3. die Prozessperspektive

  4. die Innovationsperspektive

Der Absturz von DaimlerChrysler wird z.T. auf die Verzettelung der Anstrengungen, eben auf Grund der Nutzung des Balanced Scorecards Ansatzes, zurückgeführt. Zielsetzungen müssen SMART sein:

Wir vermissen bei diesem extrem reduktionistischen realistischen Konzept den Faktor, der seit über 10 Jahren als entscheidend gepriesen wird, das Wissen. Die Bedeutung des Wissensmanagements und des Wissens wurde hier stark relativiert, indem nicht mehr Wissen an und für sich wichtig ist, ja nicht mal das betriebliche Know How, sondern nur noch die Frage: How much? Was kostet uns das für den Betrieb notwendige Wissen? Wissen hat keinen Wert mehr, nur noch einen Preis. Deshalb die steigenden Anforderungen an die Ausbildung. Man wälzt das Problem betrieblicher Wissensvermittlung auf den Staat und die Arbeitnehmer ab. Es ist also vermutlich nicht das Wissen der Bewerber geschrumpft, sondern die Anforderungen wurden spezifischer und betriebsorientierter - kaum grösser, denn Denker werden in Betrieben nicht geschätzt..

Ebenso untergegangen ist das oft geforderte Stakeholder-Modell. Es Widerspricht der "einfachen" Zielsetzung und ist zu kompliziert, also dem Ertrag abträglich. Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Fremdkapitalgeber, Geschäftspartner (Dienstleister: Juristen, Wirtschaftsprüfer etc) werden allenfalls im strip financing am Eigenkapital beteiligt.

Das Komplexitätsproblem, wie ein multifaktorielles Feld zu managen wäre, wurde nicht gelöst, sondern banalisiert. Der Stakeholder-Ansatz hat nicht zu handlichen Verfahren oder Richtlinien geführt, wie mit unterschiedlichen und oft konkurrierenden Zielen umzugehen ist. Die Mehrwertigkeit der Zielsetzung führt so zur Nicht-Umsetzbarkeit.

Die Fokussierung auf durchsetzbare Ziele hingegen führt unweigerlich zu Dummheit. (s. Vom Wissen das dumm, und der Dummheit, die reich und mächtig, macht.) Was dort aus rein philosophischer Wissensperspektive geschrieben wurde, findet (leider) seine harte Bestätigung in der wissenschaftlichen Literatur der Ökonomie. (Leider, weil mir eine intelligentere Oekonomie lieber wäre, da sie weitaus weniger zerstören würden, was Soziales, Kulturelles, wie Umwelt betrifft.) Leider aber zeigt die Literatur, wie diese hier, aber auch weitere, die ich in kürze kommentieren werden, dass die Ökonomie aus der Nähe noch immer genau so beschränkt aussieht wie aus der Ferne. Das Ökonomenlatein verbirgt die Banalität dieser Dummheiten bloss, allerdings ziemlich geschickt, indem es sie in einen Mantel aus, den meisten unverständlicher, objektiv-wissenschaftlich erscheinender, Mathematik eingehüllt.

Warnung vor Grössen-Wahn:

Beschäftigte Ende 2003 über 360'000 Mitarbeiter und erzielte einen Umsatz von fast 140 Milliarden Euro mit einer Marktkapitalisierung von 32 Milliarden Euro. Die Aktionärsstruktur war wie folgt:

Der Kapitalbedarf solcher Unternehmen ist so hoch, dass das Vermögen von Individuen, Familien oder anderer kleiner Gruppen nicht ausreicht. Zudem ist eine Streuung des Kapitals aus Sicht der Anleger, also eine Diversifizierung, sinnvoll.

Das Problem überschüssiger Liquidität

Dies ist insbesondere ein Problem in Branchen, bei denen es nur wenige oder keine profitablen Investitionsmöglichkeiten gibt. Anstatt dieses Geld an die Eigentümer zurückzugeben über eine Sonderdividende, Dividendenerhöhung oder Aktienrückkauf, der den Rubel wieder zum Rollen bringt, neigen Manager dazu, ihre Betriebe über die optimale Grösse hinaus wachsen zu lassen. Dafür gibt es vor allem zwei Gründe:

  1. Eine Erhöhung der Betriebsgrösse erhöht die Macht und das Ansehen des Managers (empire building)

  2.                             "                                    den Lohn                                "

Die Kosten die den Betrieben dadurch entstehen, gehen bis zu 8% des Shareholder Values.

Überschüssige Liquidität (Horten) ist das Kernproblem der Freiwirte, dass diese über eine Umlaufsicherung (Besteuerung der Bargeldhaltung) lösen möchten. Eine Umlaufsicherung hätte hier kaum Einfluss, das sie, wie Steuern, lediglich zu Umgehungsversuchen führen würde, was in dem Falle relativ einfach wäre, da nur "Geld", nicht aber "Anlagen" besteuert werden soll. Leider lehnen es die Freiwirte mit Händen und Füssen und Beschimpfungen ab, sich mal mit den neuen Strukturen von Geld-, Finanz- und Kapitalmärkten zu befassen. Sie sind allerdings nicht die einzigen, die mit dürftigen Konzepten eben so viel zur Erhaltung des Status quo beitragen wie diejenigen, die an dessen Erhaltung interessiert sind. Im Vergleich zu den vielseitigen Strategien und Taktiken des Kapitals sind die Strategien der Linken, insbesondere der Alternativen, extrem banal und die Taktiken meist handgestrickt.

Wer in einem Tag reich werden will, wird in einem Jahr hängen.

Leonardo da Vinci

3. Der Shareholder-Value

Definition Shareholder Value:

Shareholder bezeichnet die Eigentümer einer Gesellschaft. Shareholder-Value ist der Wert des Eigenkapitals. Die Begriffe Shareholder Value Orientierung bzw. Wertorientierung beschreiben die Ausrichtung von Konzernen und Unternehmen auf die Maximierung des shareholder Values, wobei u.a. Strategie, Steuerungsphilosophie, Organisation, Infrastruktur und Kultur auf diese Ziele auszurichten sind.

 In Analogie zur modernen Investitionsrechnung greift man deshalb in der Regel auf Cash Flow-basierte Bewertungsverfahren zur Ermittlung des Shareholder Values zurück. Denn aus Sicht eines Investors ist der Erwerb einer Aktie oder einer Gesellschaft, mit einem Investitionsvorhaben zu vergleichen.

1980-89: Ära der Mitbestimmung und der Stakeholder-Orientierung

1990-94: Übergang zur Shareholder-Orientierung

1995 - 2002: Ära des Shareholder Value

Für den shareholder-value-Ansatz verrechnet der Betrieb eine Risikogebühr für das eingesetzte Eigenkapital. Das erklärt, warum hier nur so wenige Betriebe als rentabel erscheinen. Die Grundlage dazu lieferte Basel II, die Basler Eigenkapitalvereinbarung von 1988, nach der Banken Kredite je nach Risiko mit Eigenkapital unterlegen müssen. Das Risiko ist dabei durch individuelle bankeninterne oder standardisierte Ratingverfahren zu ermitteln, die die jeweiligen Kreditausfallwahrscheinlichkeiten bewerten.

Verfahren:

statische Modelle:

Weitere: Szenariotechnik, Simulation, Realoptionsansatz als dynamische Modelle, und interaktive Modelle, auf Spieltheorie basierend.

Beispiel zu Realoptionsansatz: Der Eintritt in einen sich neu öffnenden Markt als first mover hat Vorteile hinsichtlich Positionierung, Bekanntheit, Kundengewinn; der second mover allerdings kann bereits aus den von seinen Vorgängern gemachten Fehlern lernen - was meist billiger ist. Zudem kann man auch abwarten, andere erst mal ins offene Messer laufen lassen, und sie dann billig übernehmen, wenn sie bankrott sind. (Eine in der Schweiz beliebte Variante).

Da vieles in der Wirtschaft zyklisch verläuft, war dies allerdings auch schon Karl Marx bekannt: Es ist zugleich, da dem Steigen des Zinses ein Fallen im Preis der Wertpapiere entspricht, eine sehr artige Gelegenheit für Leute mit disponiblem Geldkapital, um sich zu Spottpreisen solcher zinstragenden Papiere zu bemächtigen, die, im regelmässigen Verlauf der Dinge, mindestens wieder ihren Durchschnittspreis erlangen müssen, sobald der Zinsfuss wieder fällt. [Das Kapital, VI, 3.3.5.22: Natürliche Rate des Zinsfusses.]

Präzise dies ist EIN Grund, warum Aktionäre hohe Arbeitslosenzahlen lieben. Je höher die Arbeitslosigkeit, desto geringer die Gefahr einer Inflation, d.h. aber auch, desto tiefer die Zinsen der Zentral- und damit der andern Banken. Tiefe Zinsen führen zu günstigen Geldaufnahmen > Geld geht an Börse > Börse boomt noch mehr, da sich die Inflation auf die Börsenwerte verlagert. Bei guter Konjunktur steigen die Löhne, steigt die Inflation, bremst die Zentralbank durch hohe Zinsen - womit das Geld wieder eher auf Sparkonti geht. Für den Arbeitsmarkt ist die Börse also echt Scheisse.

Ein zweiter Grund, warum die Börse auf Arbeitslosigkeit meist positiv reagiert ist der, dass hohe Arbeitslosigkeit, also hohes Angebot an Arbeitskräften, tiefe Kosten bedeutet, also niedrige Löhne und wenig Macht bei den Angestellten, Lohnerhöhungen zu fordern.

Überrendite an der Börse, fundamentale Überrendite und die zusammenfassende svp: Die Shareholder-Value-Performance

Die Überrendite an der Börse ergibt sich aus dem Unterschied zwischen Total-Shareholder-Return und Eigenkapitalkosten. Fundamentale Überrendite als Differenz zwischen der Eigenkapitalrendite und den Eigenkapitalkosten

 

svp =  Shareholder-Value-Performance. Der arithmetische Durchschnitt aus den beiden standardisierten Überrenditen, mit 1000 multipliziert, um einen leichter lesbaren Punktwert zu erhalten.


http://www.manager-magazin.de/geld/euro500/0,2828,164038,00.html

Die Dividenden steigen, und die Proletarier fallen.

Rosa Luxemburg

Sie sehen, dass mit dem Ansatz, gerade noch 10 bis 20 Firmen der Schweiz im "positiven" Bereich sind, bekannte, grosse, erfolgreiche. Durch die Anwendung dieser Art von Erfolgsbilanzierung wird der Profitgier ein Booster aufgesetzt. Das Konzept macht sofort klar, dass nicht die Bedürfnisse der Konsumenten unendlich sind, sondern diejenigen, der Kapitalhaberer.

Strategie der Steigerung des Shareholder-Values - über Initiativen, Projekte, Massnahmen:

http://www.de.capgemini.com/m/de/tl/World_Wealth_Report_2006.pdf

4. Werkzeug und Werkstatt der grossen Maschine: Private equity - Mergers & Aquisitions - die Zerlegung von Konglomeraten

Unternehmen können sich Eigenkapital prinzipiell öffentlich über Börsen beschaffen (public equity) oder privat durch spezialisierte Eigenkapitalgeber (private equity - nota bene eine Stärke der Schweizer Banken, die 30 bis 50% der international (offshore) vagabundierenden Ersparnisse verwalten.

Private Equity in den Boomzeiten der Mergers and Acquisitions versuchen eine Steigerung der Unternehmensperformance zu erreichen durch das Austausch des Managements gegen ein Besseres, eine Steigerung des Unternehmenswertes durch Konzentration auf Kernkompetenz und das Zerlegen von Konglomeraten, da diese, zumal für Aussenseiter, durch geringe Transparenz, Diversifikationskosten ohne Mehrwert und Fehlallokation von Kapital innerhalb des Konzerns ausgezeichnet werden - worauf die erworbenen Unternehmen, meist mit wenig Aufwand aber beträchtlichem Gewinn, wieder verkauft wurden. Führend sind hier die Unternehmen Kohlberg Kravis Roberts, Cinven und die Schweizer Banken. Diese Vorgänge florierten vor allem zwischen 1980 und 1990. Sie zeigen, wie die Weltmaschine konstruiert wird.

Das Geschäft ist allerdings nicht nur profitabel. Der neue Markt für innovative, wachstumsstarke Unternehmen, mit den Indices NEMAX, All Share und NEMAX 50 z.B. erreichte mit 229 Unternehmen eine Marktkapitalisierung von 230 Milliarden Euro. Im September 2002 waren davon noch 30 Milliarden vorhanden, also 200 Milliarden vernichtet worden.

Private Equity dient vor allem:

Theorie:

Fusionen bewirken, dass die Unternehmen optimal zusammen gesetzt werden, dass zusammen kommt, was zusammen passt.

(Vontobel. S. 186)

Praxis, Beispiele:

Das Vorgehen (n. Vontobel, Werner: Die heimlichen Spielregeln der Finanzmärkte: Vom unheimlichen Aufstieg der Banken und Versicherungen. Ueberreuter. Frankfurt/Wien. 2002.

1. Akt: Kaufen mit fremdem Geld, Zinsen zu Lasten der Unternehmen. Tornos Bechler-Geberit: Doughty Hanson (DH) kauf 1998 den Werkzeugmaschinenhersteller Tornos für 90 Millionen Fr. (10 Millionen davon stammen aus der Kasse der erworbenen Tornos selbst). Geberit wurde für 1.8 Milliarden Fr. gekauft, wovon 0.6 Milliarden der Kasse der gekauften Firma entnommen wurden. DH musste für dieses Geschäft 850 Millionen Fr als Bankkredit und 158 Millionen DM als Anleihe aufnehmen, was 85% des Kaufpreises entspricht. Durch die Gründung einer Holdinggesellschaft werden die Schulden auf die Firmen überwälzt. Tornos hatte also nach der Übernahme 75 Millionen Schulden zusätzlich.

2. Akt: Das Unternehmen wird börsenreif getrimmt durch beeindruckende Umsatz- und Gewinnsteigerungen. Bei Tornos wurden dazu möglichst viele Waren ausgeliefert, womit die Kundendebitoren um 50% zunahmen. Einen weiteren Booster erhielten die Gewinnzahlen durch Währungsgewinne und einmalig tiefe Bankspesen

3. Akt: Kasse machen: Der Ausgabepreis von 330 Fr. stieg ein Jahr später auf 530, was einen Bruttogewinn von 300 Millionen ergab bei Geberit. Tornos trug weitere 48 Millionen dazu bei. Spektakulär wird er dadurch, dass die Bankkredite für DH gratis waren, da die Zinsen der Rechnung von Tornos angelastet wurden. So betrug die Rendite des von DH effektiv eingesetzten Kapitals über 50%.

Erfolg: Beide Firmen hatten bereits vor dem Buy-Out ein gutes Management und konnten notwendige Investitionen eher trotz als wegen des Buyouts finanzieren. Positiv ist die Stabilisierung des Verhältnisses zwischen Management und Besitzern. Tornos hatte Krach mit dem vormaligen Besitzer und Konkurrenten Rothenberg AG, und bei Geberit herrschte zuvor das alternde Brüderpaar Gebert. Dieser "Nutzen" musste allerdings mit Kosten von 22.4 Millionen für das Buy-Out bezahlt werden, was dem Doppelten des kumulierten Reingewinns der letzten drei Jahre entspricht.

Die grössten Dealer: Goldman Sachs (1.6 Billionen $, 381 Fälle), Morgan Stanley Dean Witter (1.4 Billionen $, 382 Fälle), Merrill Lynch (1.2 Billionen $, 298 Fälle), JP Morgan (0.9 Billionen $, 509 Fälle), Credit Suisse First Boston, 0.9 Billionen, 663 Fälle), UBS Warburg Dillon Read (0.6 Billionen, 227 Fälle) etc.  Unser Nationalheld des leveraged buyouts: Werner K. Rey, Omni Holding, was zeigt, dass man damit ziemlich auf die Nase fallen kann. Frankreich hatte Bernard Tapie. Raider, die eher auf hostile Takeovers spezialsiert waren: Carl Icahn, Thomas Evans, Gordan Gekko ...

Firmen:

Das Problem der Konglomerate

Im Zeitalter vollelektronischer Börsen können Investoren die mit der Konglomeratbildung einhergehenden Transaktionskosten umgehen, indem sie sich über Portfoliomischung selbst um Diversifikation bemühen. In Sekunden und nahezu grenzkostenfrei können Investoren über die Börse das gleiche Mass an Diversifikation erzielen, das Manager durch aufwandintensive gesellschaftsrechtliche Konstruktionen erzeugen und aufrecht erhalten müssen.

Das Management ist häufig geneigt und fühlt sich manchmal gar gezwungen, Kapital auch dann zur Verfügung zu stellen, wenn die erwartete ökonomische Rendite (nach Adjustierung für das jeweilige Risiko) gering oder gar negativ ist. Sie tun dies, um grobe Schieflagen oder Insolvenzen zu vermeiden und damit die eigene Reputation und diejenige des Konzerns zu schützen. Die wettbewerblichen Mechanismen an externen Kapitalmärkten unterbinden derartige Quersubventionen.

Das mag für den westlichen rationalen Kapitalismus wohl gelten, nicht aber für den arabischen oder chinesischen, japanischen, koreanischen Stil, wo Konglomerate vorherrschen. Diese entstanden dadurch, dass sich der Eigentümer gewisse Beziehungen - und darüber eine gewissen Exklusivität, Marktbeherrschung, Monopolstellung in gewissen Bereichen, verschaffen konnten. Dass einige Saudis zu den reichsten Leuten der Welt gehören liegt nicht nur am Erdöl, vor allem bei den Reichsten der Saudis, die oft aus dem armen und erdölfreien Hadramaut stammen. Es ist das taktische Geschick im Knüpfen von Allianzen, die Helfen, den Wettbewerb zu umgehen. Darum die für Westler oft kaum erträgliche "Zeitverschwendung" für Palaver, den Besuch exklusiver Restaurants etc.

Kritik:

Die Freunde von m&a sehen ihren Job als Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch Rationalisierung. Allerdings ist nicht alles was rational ist auch ertragreich oder gar gut. Nicht alle Firmen wehren sich gegen Übernahmen aus reinem Eigennutz, denn sie wissen, dass Renditen eben manchmal hoch und manchmal tief sind, ganz wie es seiner Hoheit dem Markt eben so gefällt. Der Unternehmer hat aber, im Gegensatz zum Finanzjongleur, das Interesse, SEINEN Betrieb zu erhalten und SEIN PRODUKT anzubieten - auch wenn er dafür längere Zeit gegen den Strom schwimmen muss. Aktuelles Beispiel Sarna und Sika. Sarna, eine jahrzehntelange Erfolgsstory, ist in letzter Zeit etwas unter Druck geraten, verfügt über kein stabiles Aktionariat und fürchtet, als "Schnäppchen" von einer Finanzgesellschaft übernommen und "optimiert" zu werden. Sika ihrerseits hat Kapazitätsengpässe und sieht im Sarna eine optimale Partnerin. Also ein betriebswirtschaftlich wie finanzmarktpolitisch sinnvoller Zusammenschluss.

Martin Herzog, Basel, 3. August 2005

Die Weltmaschine, Materialisierung eines sehr beschränkten Weltbildes - in dem Werte durch Preise ersetzt wurden.

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