• Was bedeutet Management?
• Beispiele weltherrschaftlicher Betriebe, Unternehmer, Eigentümer und Manager
• Der Erfolg der Kapitalgesellschaften widerlegt Überlegenheit des Privatbesitzes über Staats- oder Gemeinschaftseigentum.
• Is Management an objective  Science  or rather "Business Engineering"!
• Das Management der Kollektivgüter
• Post-Kapitalismus: Effiziente Netzwerke statt teuerer Strukturen auf der einen - Motivation durch Sachzwang und Angst auf der andern Seite.
• Knowledge Management und Entwicklungs-Zusammen-Arbeit (EZ)
• KNOWLEDGE MANAGEMENT

Management

Ein chronologischer und thematischer Überblick über Inhalt, Widersprüche und Entwicklung des Managements

[Management. Campus Verlag, Frankfurt, New York. 2003. Ein sehr umfangreiches und nützliches Buch,
und sei's bloss, um die Beine hochzulagern, wozu es bei Massen von 2 x (25 x 22.5 x 8 cm) sehr geeignet ist.
Ich hab grad eine Thrombose hinter mir ... und war froh drum.]

Was im Mittelalter und der Frühzeit die Priester und Krieger, sind heute die Manager: Helden, Kämpfer, Sieger, Weise, die uns sagen, wie die Welt aussehen wird und worauf wir uns einstellen sollen, wie wir uns zu verhalten haben, um den ewigen (Konsum-)Frieden zu finden.

Auf der andern Seite aber, genau wie damals die Raubritter und betrügerische Sektenführer, gelten sie aber auch als Abzocker, Tyrannen, Arschkriecher, Betrüger ... je nach dem. Beides, Verehrung wie Verdammung, wird dadurch erleichtert, dass die Herren (in der Überzahl) ihre Geschäfte meist hinter verschlossenen Türen bestellen und eigentlich niemand so recht zu wissen scheint, was Manager eigentlich tun - oder tun sollten, was dann immer wieder zu einigermassen dämlichen Gemeinplätzen führt wie: Sie müssen Rendite erzielen - nicht Arbeitsplätze schaffen, und dergleichen. Dieses Unverständnis zieht sich über die ganzen gut hundert Jahre hindurch, in der es so was wie "Management" - und Theorien darüber gibt. Heute stehen also so viele Managementtheorien zur Verfügung, dass man sie mindestens so oft wechseln kann wie ein Hemd, wenn es angebracht scheint. Wenn also jemand mit einer Managementtheorie argumentiert, fragen Sie immer erst: Wann kam die auf ... und ist die nicht längst untergegangen? (s. auch: Management-Moden).

Das Wirtschaft Krieg sei, wird zwar von derselben meist bestritten. Eine heuristische Kategorisierung der Betriebs- und Managementtypen bei global agierenden Grossbetrieben zeigt aber sofort, dass imperiales und diktatorisches Verhalten deutlich überrepräsentiert ist.

 [Jac Fitz-enz: The ROI of Human Capital. AMACOM. USA 2000 S. 15]

Scott Adams (1957-): Das Dilbert-Prinzip:  Das wahre Ziel der Kommunikation ist die Förderung der eigenen Karriere.

Einige werden gross geboren, andere erlangen Grösse, und einige verpflichten PR-Fachleute. Daniel J. Boorstin

Marketing und Kommunikation: Gute Werbung bring Menschen dazu, Ihr Produkt zu kaufen, auch wenn es nichts taugt. Ein für Gehirnwäsche verwendeter Dollar ist kosteneffektiver als ein zur Produktionsverbesserung eingesetzter Dollar.

ISO 9000: Eine Gruppe gelangweilter Europäer hatte zu viel Bier getrunken und beschloss, den Unternehmen dieser Welt einen Streich zu spielen. Sie begriffen, dass jede schwachsinnige Managementmethode zu einer internationalen Manie werden kann. Man darf nur nicht lachen, wenn man sie andern vorstellt.

Reengineering: Reengineering wurde von einem Bakteriologen als Gegenmittel für Qualitätsprogramme erfunden. Beim Reengineering wird die gesamte in der Firma vorhandene natürliche Inkompetenz in einem monumentalen, nie dagewesenen Massstab entfesselt.

Downsizing: Am intelligentesten sind Menschen, die einem schrumpfenden Unternehmen zuerst den Rücken kehren, weil sie Abfindungen mitnehmen. Die Dummen, die zurückbleiben, gleichen das durch längere Arbeitszeiten aus.

Die Kosten wachsen, bis sie das verfügbare Einkommen erreicht haben.

Die beste moralische Einstellung für die Produktivität der Mitarbeiter kann wie folgt beschrieben werden: glücklich, aber mit geringem Selbstwertgefühl.

Igor Ansoff (1918-2002): Konzept des strategischen Managements: Synergie, Differenzanalyse, Unternehmensvorteil.

1. Die Geschäftstätigkeit ist auf diejenigen Bereiche zu konzentrieren, welche das Potential zur Zielerfüllung haben.

2. Diejenigen Produkte und Dienstleistungen sind anzubieten, die von den entsprechenden Märkten auch gewünscht werden.

3. Diese sind so anzubieten, dass sie dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil sichern.

Chris Argyris (1923)/Donald Schön: Die lernende Organisation. Lernen in doppelten Regelkreisen, d.h. die Anpassung der Ziele an die durch diese bewirkten Veränderungen.

Primär wird Lernen verstanden als Lösen von Problemen, d.h. Übernahme bestehender Lösungen: Wissen muss sich vor allem auf konkretes Handeln beziehen, nicht so sehr auf das, was man zum Verstehen und Erkunden braucht. So plausibel der Satz für Praktiker tönen mag, so eindeutig können eher theoretisch orientierte Denker daraus ableiten, warum das Wissensmanagement total gescheitert ist. Denn diese Art von Wissen ist immer enorm kontextabhängig, also nicht verallgemeinerbar, also weder wissenschaftlich noch philosophisch systematisch, was zu einem Sammelsurium widersprüchlicher und unverbundener "Wissenssätze" führt ... die logischerweise nie von irgend jemand klassifiziert, strukturiert, beherrscht, gewusst, genutzt werden können.

Eine Weiterentwicklung des Konzepts, auch des Reengineerings,  ist "Action Learning" von Reg Revans (1974). Obwohl das Konzept längst bekannt ist und wirksam, wird es nur ungerne eingesetzt, da es das "Wissen" der Zentrale, der Chefs, der Führer und Leiter immer wieder in Frage stellt, also Hierarchien untergräbt (s. Wissen in der Entwicklungszusammenarbeit / Grundlage: Erfahrungen im Jemen). Dabei ist Lernen durch Erfahrung, "learning by doing", "learning on the job" eigentlich die effizienteste Art zu lernen und folgerichtig die Grundlage des recht erfolgreichen dualen Berufsbildungssystems der Schweiz.

Lernen = Wissen + die Fähigkeit, aufschlussreiche Fragen zu stellen (s. Heuristik: Die Kunst des Fragens)

Statt unser Nicht-Wissen zu verstecken, sollten wir uns gerade darüber kontinuierlich austauschen.  Die Aussage man so einigermassen unverständlich, wenn nicht gar absurd aussehen ... ist aber Grundlage aller erfolgreichen Forschung, die Neues meist zwischen, und nicht unter oder oberhalb von Bekanntem entdeckt. (s. Troglologie)

Chester Barnard (1886-1961): Jeder Mitarbeiter muss wissen, welche Kommunikationskanäle im Betrieb existieren und wo sie sich befinden. Die Kommunikationslinien sollten möglichst kurz und direkt sein. Kommunikationsaufgaben des Managements:

• Kommunikationssystem zur Verfügung stellen

• Erfüllung der Kernaufgabe garantieren

• Ziele formulieren und definieren.

Eine Organisation ist ein System bewusst koordinierter Aktivitäten, durch welches die Kräfte von zwei oder mehr Personen gebündelt werden. (Urproblem jeder Organisation: Bündelung der Kräfte zu einem Ganzen kann in Faschismus enden).

Barnards wichtigstes Postulat war also, dass sich Management von der alleinigen Beschäftigung mit Messung, Kontrolle und Aufsicht auch in den Bereich schwerer greifbarer, abstrakter Konzepte ausdehnen sollte, wie sie etwa Werte darstellen. Er erweiterte den Verantwortungsbereich des Managers um die moralische Dimension der Unternehmensführung.

Meredith Belbin (1926-): Managementteams: Archetypische Formen, aus denen sich das ideale Team zusammensetzt:

• Der Gründer: kreativ, phantasiebegabt, unorthodox; löst schwierige Probleme. Tolerable Schwäche: Kommt schlecht mit normalen Menschen zurecht.

• Der Koordinator: reif, zuversichtlich, vertrauensvoll; ein guter Leiter; vermittelt Ziele, befördert Entscheidungsprozesse. Muss nicht der Klügste sein.

• Der Gestalter: dynamisch, mitteilsam, stets unter Dampf; sucht die Herausforderung, macht Druck, findet den Weg, um Hindernisse herum. Neigt zu Temperamentsausbrüchen.

• Der Teamworker: sozial, verbindlich, scharfsinnig, vermittelnd; hört zu, vermeidet Reibungen. Unentschieden in verfahrenen Situationen.

• Der Vervollständiger: gewissenhaft, verantwortlich, vorsichtig; sucht nach Fehlern, liefert rechtzeitig. mag ungerechtfertigte Bedenken tragen, weigert sich zu delegieren.

• Der Ausführer: diszipliniert, zuverlässig, konservativ, leistungsfähig; verwandelt Ideen in Aktion. Manchmal unflexibel.

• Der Ressourcen-Ermittler: extravertiert, begeisterungsfähig, kommunikativ; ermittelt Chancen. Verliert nach anfänglicher Begeisterung rasch das Interesse.

• Der Spezialist: zielstrebig, eigeninitiativ, einsatzfreudig; steuert seltenes Wissen und seltene Fähigkeiten bei. Leistet Beiträge nur in einem schmalen Bereich.

• Der Beobachter und Auswerter: nüchtern, strategisch, urteilsfähig; erkennt die Möglichkeiten, fällt Urteile. Ihm fehlen Antriebskraft und die Fähigkeit, andere zu begeistern.

• ...

Das neue Umfeld verlang Teamarbeit, Zusammenarbeit, Entscheidungsbefugnisse und Kreativität; gestaffelte Berichtspflichten und die Orientierung am Wohl aller, nicht am Eigennutz. Der Erfolg wird an den Ergebnissen gemessen, nicht daran, wie gehorsam Anweisungen ausgeführt wurden. ... [John Nirenberg] Das tönt zwar sehr gut, ersetzt Fleiss durch Leistung, verlagert aber das Risiko von den Eigentümern auf die Leistungserbringer!

Warren Bennis (1925-): Führung war lange ein Thema, das lange Zeit des akademischen Interesses nicht für würdig befunden wurde.

Führung nicht als Vorrecht, nicht als allwissender Problemlöser, sondern als Ermöglichung von Entwicklungen, Anregung der Kreativität von Menschen und deren Lenkung in eine positive Richtung (= rentable).

Motivationsforschung: Jeder Mensch möchte in seinem Leben etwas Eigenes, Besonderes leisten und Arbeit wie Arbeitsumfeld gehören zu den wichtigsten Mitteln, das zu erreichen.

Dies wurde auch von Sharon Jordan-Evans und Beverly Kaye betont, nach denen die "richtige" Motivation um bei Unternehmen zu bleiben auf folgenden Gründen beruht:

• anregende, herausfordernde Arbeit

• gute Weiterbildungs-, Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten

• gutes Betriebsklima

• gute Bezahlung und ansprechende Zusatzleistungen

• gute Vorgesetzte

Die neun von zehn Führungskräfte, die behaupten, dass man Mitarbeiter nur mit Geld an das Unternehmen binden könne, belegen dadurch höchstens, dass der mittlere Intelligenzquotient im Management nicht all zu hoch ist.

Wesentliche Merkmale einer Führungspersönlichkeit:

• Erregung von Aufmerksamkeit

• Vermittlung von Inhalten, Sinn

• Gewinnung von Vertrauen

• richtige Selbsteinschätzung = emotionale Weisheit:

  • die Fähigkeit, andere so zu nehmen, wie sie sind

  • das Vermögen, sich den Dingen allein unter den gegenwärtig relevanten Gesichtspunkten zuzuwenden

  • die Fähigkeit, jeden mit höflicher Aufmerksamkeit zu behandeln, und dis selbst bei engen Kontakten

  • die Fähigkeit, andern auch dann zu vertrauen, wenn dies riskant scheint

  • die Fähigkeit, auch ohne ständige Zeichen der Zustimmung und Anerkennung auszukommen.

  Niemals willkürlich handeln. Entscheidungen treffen, ohne die Autonomie der andern Teilnehmer zu sehr einzuschränken

Kenneth Blanchard, Spencer Johnson: Der Minuten-Manager (1982): In einem effektiven Management sind die Führungskräfte teamorientiert und halten sich aus der Entscheidungsfindung ihrer Mitarbeiter weitgehend heraus, denn: Nur wer sich selbst gut findet, arbeitet auch gut.

Grundsätze: Das 1-Minuten-Ziel:

• Welche Ziele will man erreichen?

• Welches Verhalten dient der Erreichung dieses Ziels am besten?

• ...

Das 1-Minuten-Lob:  Ein Ein-Minuten-Manager teilt seinen Mitarbeitern mit, was er von ihrer Arbeit hält. Wenn er jemanden loben kann, tut er das sofort.

Die 1-Minuten-Kritik:

• Vor der Kritik teilt der Manager seinen Mitarbeitern mit, dass er in aller Deutlichkeit sagen wird, was er von ihrer Arbeit hält

• Wenn der Manager jemanden kritisieren muss, tut er das sofort. Er sagt seinen Mitarbeitern in allen Einzelheiten, was sie falsch gemacht haben. Kritik darf sich auch bloss auf das Verhalten des Mitarbeiters beziehen, niemals auf die Person.

  • Der Manager reicht dem Kritisierten die Hand, um zu zeigen, dass er ihn schätzt und viel von ihm hält - mit Ausnahme des eben Kritisierten.

  • Der Manager verzichtet darauf, nachzuhaken. Wenn die Kritik vorbei ist, ist sie vorbei.

Viele Führungskräfte handeln wie folgt: Sie selber wissen, was sie von ihren Mitarbeitern wollen, aber sie machen sich nicht die Mühe, es ihnen zu sagen. Sie setzen dieses Wissen beim Mitarbeiter voraus. Dieses Verhalten ist falsch: Ein Manager darf niemals etwas voraussetzen, wenn es sich um die Festlegung von Zielen handelt.

Marvin Bower (1903-2003): Unternehmensberater sollten:

• Verschwiegenheit über die Angelegenheit des Klienten bewahren

• die Wahrheit sagen

• bereit sein, der Meinung des Klienten zu widersprechen

• nur Aufträge annehmen, die sowohl notwendig seien als auch zufriedenstellend ausgeführt werden könnten.

James McGregor Burns: Leadership (1982): Führen heisst: Strukturieren des Handelns. Führung wird ausgeübt, wenn Personen mit bestimmten Motiven und Zwecken - im Wettbewerb oder im Konflikt mit andern - institutionelle, politische, psychologische und andere Ressourcen mobilisieren, um damit die Motivation von Geführten zu wecken und Mitarbeiter zu engagieren und zu befriedigen. Führung tendiert häufig dazu, elitär zu werden - während die Geführten leicht populistisch antiautoritär werden. Man versteht selbst in demokratischen Gesellschaften die Masse als gebunden an kleine, sich überschneidende Zirkel konservativer Politiker, Militärs, Hierokraten und Geschäftsleute.

Führung als Transformation versucht, Herzen und Köpfe zu gewinnen. Sie hilft allen Beteiligten zu höherer Motivation, zu mehr Befriedigung und zu dem Gefühl, etwas erreicht zu haben. Antrieb dafür sind eher Vertrauen, Teilnahme und Förderung als die direkte Kontrolle. Dazu muss man eine langfristige Vision entwickeln, die Mitarbeiter zur Selbstkontrolle befähigen und sie fördern und entwickeln.

Robert Camp: Benchmarking (ca. 1993): Der Vergleich betrieblicher Ergebnisse des eigenen Unternehmens mit andern, meist besseren, die so zur Richtlinie werden.

Wir haben hier ein Kernproblem der sog. Leistung, denn präzise hier wird der Leisten definiert, als Benchmarking ja eigentlich übernommen von andern und zur Leistungsvorgabe erhoben. Da "Leistung" meist von einer Vielzahl von Faktoren abhängt, müssen die diesen Anforderungen unterworfenen darauf sehen (ihr Leben hängt davon ab, ihr Lohn, ihre Existenz), dass hier nicht Kartoffeln mit Bananen verglichen werden, sondern dass auch vergleichbare Mittel zur Leistungserbringung zur Verfügung stehen, und, noch wichtiger, dass die erbrachte Leistung gleich bewertet wird, was bei unterschiedlichen Währungen nicht ganz einfach ist. Benchmarking wird von den Betriebsheinis als einfaches Werkzeug betrachtet ... was stimmt, aber nur so lange man es als Peitsche nutzt .... und niemand zurückschlägt

Dale Carnegie (1888-1955) 1. Superstar des Ratgebergenres:

Andere für sich gewinnen durch:

• ein echtes Interesse für andere Menschen entwickeln

• lächeln

• sich daran erinnern, dass jeder gerne seinen eigenen Namen hört

• sich als guter Zuhörer erweisen und andere ermuntern, über sich zu reden

• die Begrifflichkeiten aufgreifen, die das Gegenüber benützt

• dem Gesprächspartner aufrichtig das Gefühl geben, wichtig zu sein.

Manuel Castells (1942-): Das Informationszeitalter:  Die Multimedialisierung begünstigt die Auftrennung in Teilnehmer und Ausgeschlossene, die das nicht so merken, da sie als Zuschauer zur Claque gemacht werden. Die ertragreichen Geschäfte konzentrieren sich zunehmend auf Städte, Megacities, global cities. Die Produktivität nimmt zwar zu, aber mit ihr weniger der Wohlstand als die Kluft zwischen technischer Überentwicklung und gesellschaftlich-sozialer Unterentwicklung. Diese ist eine logische Folge davon, dass in gewinnbringendes Investiert wird (Zeit und Geld), die gemeinsam genutzte Infrastruktur (Umwelt, Gesellschaft, Kultur) aber einfach aus- und übernutzt wird.

Gerade die vernetzte Gesellschaft begünstigt per Globalisierung die Herrschaft strategisch günstig positionierter Wirtschaftsträger. Flexibilität verlagert das Risiko zunehmend vom Kapital auf die Arbeitnehmer und destabilisiert Berufsbildung wie Arbeit. Wer den Netzwerken keine Gewinne bietet, bleibt aussen vor, was nicht nur Personen, sondern ganze Regionen und Länder betrifft. (s. Netzwerke)

Die Gegenbewegung steckt immer noch in den Kinderschuhen. Geistige Kräfte sind zu befreien um die Kluft zwischen technischer und sozialer Entwicklung zu schliessen. Wandel bedingt, dass

• die Menschen informiert und aktiv sind und auch über nichtkommerzielles miteinander kommunizieren (s. Volkswissen als aktive Anwendung diesen Prinzips)

• die Wirtschaft gesellschaftliche Verantwortung übernimmt, also wieder mehr flächenbezogen, oder besser Systemorientiert denkt, aber unter Einbezug der Systeme Umwelt und Gesellschaft

• Medien, statt bloss "Botschaften" zu verbreiten, zur Botschaft werden

• sich Politiker vom Zynismus entfernen und wieder Vertrauen in die Demokratie herstellen

James Champy: Business Reengineering (1996): Gedacht als revolutionäre Umstrukturierung der Firmen - auf einem weissen Blatt - verwendet meist zum Downsizing, Verschlankung, Abbau von Rendundanz, Outsourcing.

Das Verfahren ist konservativ, da es sich nur auf die bestehenden Strukturen richtet, nicht auf Visionen, Strategien, also zukünftige Entwicklungen. Business Reengineering sieht das Unternehmen als Maschine - nicht als auf Menschen beruhende - oder gar menschliche Organisation. So scheiterte diese technokratische Revolution meist daran, dass sie kein Vertrauen schaffen konnte, weil ihr der Respekt für Individuen und deren Engagement, Intelligenz und Neugierde fehlte.

Alfred Chandler: Forschung auf der Grundlage historischen Quellenmaterials. Vorteile der segmentierten Organisation: Deutliche Trennung zwischen Führungsebene, die für die geenrelle Unternehmensstrategie verantwortlich ist, und den Bereichen der routinemässigen, operationellen Verantwortlichkeit.

Strategie:

• Die Festlegung langfristiger Ziele und Aufgaben eines Unternehmens

• die Festlegung eines Planes für das weitere Handeln und die Zuweisung von Ressourcen, die für die Realisierung der Ziele erforderlich sind.

Faktoren die auf die Professionalisierung des Managements starke Auswirkungen hatten:

• die wachsende Bedeutung der auf Erdöl basierenden Energieerzeugung

• die industrielle Entwicklung von Stahl, Chemie und Maschinenbau

• ein dramatisches Wachstum des Produktionsmassstabes und der Unternehmensgrössen

Daraus ergab sich die Notwendigkeit, professionelle Verwalter einzustellen. Der bezahlte Manager wurde im Laufe der Zeit zu einem zentralen Faktor für das erfolgreiche Funktionieren eines Grossunternehmens, und zwar sowohl betriebsintern wie auch nach aussen. Denn die "sichtbare Hand" des Managements koordiniert den Produktionsfluss zu den Kunden nach Chandler effizienter als die "unsichtbare Hand", die Adam Smith auf dem völlig freien Markt am Werk sah.

Ein weiterer Champion des business reengineering zu Beginn der 90er war Michael Hammer:

Unternehmer und Manager als Konstruktivisten:

1. Der Einsatz von Technik ist nur ein Teil des Problems. Die beste Technik nützt nichts, ist das Unternehmen schlecht organisiert

2. Unternehmen sind ein recht neuartiges Phänomen, eine Schöpfung des 20- JH

3. Da die Produktzyklen immer kürzer ausfallen, sollten sich Unternehmen nicht über ihre Erzeugnisse, sondern anhand ihrer Geschäftsabläufe definieren. Der Prozess wird wichtiger als das Produkt. (Nicht vergessen, auch das gilt nur für diejenigen Betriebe, für die es eben gilt. Managementempfehlungen können nie als allgemeinverbindlich angesehen werden sondern sind kontextabhängig!)

4. Organisationen werden Teil von Systemen, statt selbst ein abgeschlossenes System zu bilden. Der Ablauf ist der wesentliche Teil des Geschäfts, ja, der Ablauf ist das Geschäft.

5. Manager werden die Kunst beherrschen müssen, Systeme und Verfahren zu entwerfen und umzusetzen, und sie werden darüber hinaus ein gerüttelt Mass an Teamfähigkeit und Kooperationsbereitschaft benötigen.

6. Notwendige Fähigkeiten: Ganzheitliche Betrachtung der betrieblichen Organisation, scharfer Blick auf systemimmanente Zusammenhänge, Geschick bei der Planung und Implementierung und nicht zuletzt auch bei der Überprüfung des Wirkungsgrades leistungsstarker Systeme sowie die Verbesserung einmal installierter Systeme. Dabei werden die Schwerpunkte anders als bisher gesetzt. Das Management konzentriert sich eher auf strukturelle als auf finanzielle Aufgaben: Business Systems Engineering / Prozessmanagement

Tim Cole, Paul Gromball: Das Kunden-Kartell (2000): Desktopp-Purchasing-Systems mit Multi-Liferanten-Katalogen unterstützen die Möglichkeit, Kundenkartelle zu bilden. s. E-Procurement Healy-Hudson.

Richard Cyert, James March: Eine verhaltenswissenschaftliche Theorie der Unternehmung (1995): Man setzt lieber auf Wissenschaft als auf ungreifbare Fertigkeiten. Allerdings kann auch des guten Zuviel ein Problem darstellen. 1996 stellte Reuters in einer Umfrage fest, dass 43% der Manager Entscheidungen zu spät fällen, weil sie in ihrer Entscheidungsfähigkeit beeinträchtigt sind ... durch zu viele Informationen.

Individuen haben Ziele - Gruppen nicht.

Man muss also Unternehmen als Koalitionen betrachten, die über Ziele verhandeln. Die verbindliche Formulierung von Zielen erfordert drei Prozesse:

1. Verhandlungsprozess: Zusammensetzung und allgemeine Bedingungen der Koalition

2. organisationsinterner Prozess des Controlling, der Ziele klärt und entwickelt

3. Prozess der Anpassung an die Erfahrungen, in dem getroffene Vereinbarungen den sich wandelnden Rahmenbedingungen angepasst werden.

Aus drei Gründen sind Ziele inkonsistent:

• Entscheidungsprozesse werden dezentralisiert

• Kurzfristige Ziele beanspruchen die meiste Aufmerksamkeit des Managements

• Die dem Unternehmen verfügbaren Ressourcen reichen nicht aus, um die Koalition zu erhalten.

Ralf Dahrendorf (1929-): Markt und Plan: Der Markt braucht die ständige Anpassung durch den Plan. Es gibt zwei rationale Ordnungsformen, das Prinzip des Marktes und das Prinzip des Plans - das erzielen eines maximalen Ertrags mit einem Minimum an Aufwand und das konsequente Durchdenken jeden Schrittes auf dem Weg vom Problem zur Lösung und in der Schaffung der dafür erforderlichen organisatorischen Voraussetzungen.  Beide Formen nehmen für sich in Anspruch, die Freiheit des Menschen zu verwirklichen.

Tom DeMarco (1940-): Spielräume: Alltag des Managers: Jeden Morgen wartet ein Berg Arbeit darauf, erledigt zu werden. Dieser Berg wird abgearbeitet. Zeit zum Planen, Analysieren, Erfinden, Nachdenken, zum Entwickeln von Strategien und zum Führen von Mitarbeitern bleibt kaum.

Nachts und an Wochenenden rufen wir nach Menschenrechten und Redefreiheit, und dann gehen wir zur Arbeit, wo wir uns strategisch verhalten und jedes Wort auf die Goldwaage legen aus Angst, als unloyal und unengagiert zu gelten. Peter Block

DeMarco wendet sich gegen den Trend, über Personaleinsparungen und übersteigertes Effizienzdenken auf Erfolgskurs zu steuern. Er rechnet vor, wie nützlich es ist, das Unternehmen nach den Wissensarbeitern auszurichten: Sie sind eigenmotiviert und entfalten ihr kreatives Potential nur dann, wenn sie von kontrollierenden Hierarchielinien nicht eng begrenzt werden. Mit der Einführung von Freiraum für Veränderungen, Stressabbau und Risikomanagement wirbt DeMarco für die Wissensorganisation.

In den Betrieben herrscht hektische Betriebsamkeit. Daran nimmt die eigentliche Arbeit Schaden. Weitere Ursachen von Stress:

• Eine Kultur der Angst: Mitarbeiter sehen es als gefährlich an, bestimmte Dinge auszusprechen. Die Zielvorgaben sind so aggressiv, dass kaum die Chance besteht, sie zu erfüllen. Macht darf über den gesunden Menschenverstand triumphieren.

• Prozessversessenheit

Angst führt zu Passivität, Passivität zeigt sich durch:

• Vermeidung von Augenkontakt

• gebückte Haltung und gesenkter Kopf - also die typische Haltung des Dieners, Untertanen, Sklaven, wie sie von autoritären Herrschaften gewünscht wird

• übertrieben leises Sprechen

• häufiges "äh", "hm"

• tritt zurück, wenn angesprochen (natürlich nicht grad vom Amt, sondern bloss räumlich, um grössere Distanz zu schaffen)

Fazit:

Wollen Sie engagierte Mitarbeiter, ist Angst nicht die rechte Führungsmethode.

Edwards Deming (1900-1993): Qualitätsmanagement, basierend auf dem steigenden Interesse an Japan ab 1980. Demings Vorträge über Qualitätskontrolle spielten eine Schlüsselrolle beim Wideraufbau der japanischen Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg. Die darin verkündete Botschaft von der Teamarbeit und geteilter Verantwortung traf besonders in der japanischen Kultur auf offen Ohren. Denn die in der asiatischen Kultur verankerte Bevorzugung der Gruppe gegenüber der individuellen Leistung des einzelnen erlaubte es den Japanern, Ideen und Verantwortung in einer Weise zu teilen, die im Westen kaum nachzuvollziehen war.

Klaus Doppler: Change Management (1994): Führungskräfte müssen zwei Dinge gleichzeitig bewältigen: Die Aufrechterhaltung des Normalbetriebes und die Umstrukturierung ihrer Organisationseinheiten. Dazu muss die Unternehmenskultur folgende Schlüsselfaktoren aufweisen:

• kreative Unruhe

• Konfliktfähigkeit

• Zusammengehörigkeitsgefühl

• Sinnvermittlung

• Kommunikation

Künftig besteht also die Funktion der Führung nicht mehr darin, Arbeit vorzubereiten und zu verteilen (was eigentlich eh längst durch (mässig bezahlte AVOR erledigt wird ...). Sie besteht vielmehr darin, die Rahmenbedingungen zu schaffen, die es normal intelligenten Mitarbeitern ermöglichen, ihre Aufgabe selbständig und effizient zu erfüllen.

Schlüsselfaktoren für Veränderungsprozesse:

• Energie wecken und Vertrauen schaffen. Die Betroffenen dort abholen, wo sie sind, Ziele der Veränderungen klar herausstellen und für Glaubwürdigkeit des Vorhabens und der Initiatoren sorgen. (besonders bei letztem Punkt haben dubiose Berater enormen Schaden verursacht ... s. ARFA Möhlin. Inzwischen eingegangen)

• Denken in Prozessen statt in Strukturen, das innere Muster des Systems erkennen

• Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten und es als lernendes System verstehen (oder, vermutlich häufiger, es zu einem solchen Umbauen).

Psychologische Tücken:

• Zu viele vorgefertigte Lösungen im Kopf

• Klarheit wird durch Vermutungen ersetzt

• Angelegenheit wird zur geheimen Kommandosache erklärt

• Falsche Fragen führen zu falschen Daten

• Daten kommen unter Verschluss

• Die Lieblingslösung der Oberen kommt zum Zuge

• Es gibt keine, oder nur scheinbare Alternativen, es besteht kein Mut zu Neuem

• Alles wird offen gelassen

• Es werden Alibiübungen veranstaltet (sehr beliebt im Feld Betriebsphilosophie, business ethics etc.)

• Entscheidungen werden verzögert oder verwässert

• Die alte Denkweise setzt sich wieder durch.

Peter Drucker (1909-2005): Management by Objectives = zielorientiertes Management: Management, so erklärte Drucker einmal, ist eine in der menschlichen Natur angelegte Disziplin, und die einzige Eigenschaft, die für das Management wirklich unerlässlich ist, ist Integrität. Eine der vermutlich wichtigsten Leistungen Druckers besteht darin, dem Management beziehungsweise dem Manager als Person zur Würde verholfen zu haben, denn er hob stets die unerlässliche moralische Dimension dieses Berufs und seine grundlegende Bedeutung für die gesamte Gesellschaft hervor.  ...

 Management wird eine fundamentale und dominierende Institution bleiben. Die zwei Grundfunktionen sind Marketing und Innovation. Organisation ist ein Mittel, um im Geschäft Performance und Ergebnisse zu erzielen. 5 Basics gehören zu Funktion und Rolle des Managements:

1. Ziele setzen

2. organisieren

3. motivieren und kommunizieren

4. bewerten

5. Mitarbeiter fördern

Die neuen Paradigmen des Managements

• Management ist nicht Unternehmensmanagement, sondern das angemessene und charakteristische Instrument für jede Form von Organisation.

• Management ist weder gesetzlich noch politisch definiert. Gegenstand des Managements ist der operative Ablauf. Der Fokus richtet sich auf die Ergebnisse und Leistungen des gesamten wirtschaftlichen Prozesses.

• Es gibt nicht "die" ultimative Organisationsform. "Organisation" gibt es in vielen Ausprägungen, und jede hat ihre besondere Stärken, ihre bestimmten Einschränkungen und kommt für spezifische Anwendungsgebiete in Betracht. Organisationsformen sind ein Werkzeug, das Menschen ermöglicht, produktiv zusammenzuarbeiten.

• Auch das ultimative Personalmanagement gibt es nicht.

gut funktionierendes Management:

• hohe Anforderungen an die Leistung. Belohnungen müssen auf Leistungsprinzip basieren

• Jeder Managementjob an sich muss schon eine Art Belohnung darstellen und darf nicht nur eine weitere Stufe auf der Karriereleiter sein. = Befriedigung durch Machtposition, eigentlich ein unökonomisches Element, das zu Spannungen führt

• Im Unternehmen muss ein rationales und gerechtes Beförderungssystem existieren

• Es muss klar festgelegt sein, wer im Management die Entscheidungsbefugnis für die Beförderung oder Entlassung eines Managers hat; darüber hinaus sollte für die Manager die Möglichkeit bestehen, sich auch an eine übergeordnete Instanz wenden zu können

• Integrität ist eine unverzichtbare Anforderung an den Posten

Zukunftsaufgaben des Managements:

• von Zielen ausgehend zu managen - durch Ziele führen: management by objectives

• grössere und langfristigere Risiken einzugehen

• strategische Entscheidungen fällen (können)

• integriertes Team aufbauen, in dem jedes Mitglied dazu imstande ist, seine eigene Leistung und die eigenen Resultate im Kontext der gemeinsamen Ziele zu managen und zu messen.

• Informationen schnell und klar kommunizieren

• das Unternehmen als Ganzheit wahrnehmen und die eigene Funktion darin integrieren

• Kenntnis von mehr als nur einem Produkt oder Wirtschaftszweig haben

Al Ehrbar: EVA  - Economic Value Added (1998): Das Buch befasst sich mit der Steigerung des Unternehmenswertes als zentraler Zielsetzung der Unternehmensführung - was sich insbesondere seit dem Florieren des Shareholder Values durchsetzt. Die Formel EVA = operativer Gewinn nach Steuern - Kapitalkostensatz des Gesamtkapitals ist Grundlage für eine Revolution im Management, denn es veränderte die Beziehung zwischen Arbeit und Kapital, da es die Interessen der Angestellten (natürlich nur derjenigen, also meist höherer Kader) in Einklang bringt mit denen der Besitzer, in dem es ihnen einen Anteil am zusätzlich geschaffenen Mehrwert zuspricht.

Ganz so optimal wie's hier tönt hat sich die Sache allerdings nicht entwickelt, denn nun wird in der Firma offenbar unterschieden zwischen solchen (wenigen), die einen Anteil am Mehrwert aktiv verdienen, und der Vielzahl der andern, deren Arbeit durch den Lohn als ausreichend entschädigt gilt.

Präzise hier haben die exorbitanten Managerlöhne ihren Ursprung, die - bei den Aktionären offensichtlich zu unrecht - bei der Mehrheit der Arbeitnehmer jedoch zu recht zu einem gewissen Unverständnis (milde gesagt) führen über die Lohnunterschiede zwischen "oben" und "unten".

Eigentlich handelt es sich um nichts anderes als Marxens altes Problem der Verteilung des Mehrwerts, einer im Kapitalismus höchst ungleichen Verteilung, die so die Gerechtigkeit eigentlich immer bloss am Rande streift.

Henry Fayol (1841-1925): erster Managementtheoretiker (Bergbauingenieur)

Unternehmensorganisation:

• technische Aktivitäten

• kommerzielle Aktivitäten / Geschäft

• finanzielle Aktivitäten

• Sicherheitsaktivitäten

• buchhalterische Aktivitäten

• Managementaktivitäten

Management bedeutet: Prognosen erstellen, planen organisieren, anweisen, koordinieren, kontrollieren, erfordert also in erster Linie vorausschauend in die Zukunft blicken zu können. Fayol dachte noch an einen zehnjährigen Planungshorizont ... Anders als die Masse, die den Manager als mit Stoppuhr bewaffneten Kontrolleur sah, ging es Fayol (wie vermutlich den meisten Ingenieuren), in erster Linie um die Funktionalität der Betriebe. Funktionsbezogene Strukturen sind allerdings in Bezug auf Zeit und Aufwand kostspielig

Prinzipien des Managements:

• Arbeitsteilung

• Vollmacht und Verantwortung

• Disziplin

• Einheitlichkeit der Führung

• Einheitlichkeit der Leitung

• Unterordnung individueller Interessen unter das allgemeine Interesse

• Entlohnung des Personals

• Zentralisierung

• Hierarchie (Weisungskompetenz)

• Anordnung

• Eigenkapital

• Einstellung von Personal

• Initiative

• Korpsgeist

Jack Fitz-enz (: Renditefaktor Personal 2003):

1. Humankapital ist der Hebel zum Gewinn in der Wissensökonomie. Das Management hat die Aufgabe, drei Arten von Informationen zu bündeln:

1. Daten über das Unternehmen. Sie geben Auskunft darüber, was die Organisation an geistigem Kapital, Prozessen und Kultur aufweist.

2. Daten über Beziehungen: Sie sagen, was Aussenstehende vom Unternehmen brauchen und wollen

3. Daten über die Mitarbeiter: Sie zeigen, wie die einzige aktive Vermögenslage, das Humankapital, das Unternehmen in Richtung seiner Ziele voranbringt.

Punkt 3 ist interessant und erinnert in seiner Absolutheit etwas an die Physiokratie, in der einzig und allein die Ertragskraft des Bodens Mehrwert schuf.

2. Den Beitrag des Humankapitals zu den Unternehmenszielen messen an den Schnittstellen zwischen Humankapital und Finanzen:

• :Umsatzfaktor des Humankapitals (Human Capital Revenue Factor, HCRF)

• Human Economic Value Added (HEVA)

• Kostenfaktor Humankapital (HCCF)

• Wertschöpfung des Humankapitals (Human Capital Value Added, HCRF)

• Kapitalrendite des Humankapitals (Human Capital Return on Investment, HCROI)

• Marktwert des Humankapitals (Human Capital Market Value, HCMV)

Aus diesen Kennzahlen wird eine Humankapital-Scorecard entwickelt, die quantitative und qualitative Indikatoren für die Leitung enthält und veranschaulicht, wie finanzielle und personelle Massstäbe anzuwenden sind.

3. Den Einfluss des Humankapitals auf die Unternehmensprozesse messen:

1. Gestellte Anforderungen: Bei klaren Anforderungen sinkt die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Fehlern

2. Störungen von ausserhalb des Prozesses: Durch Zusammenarbeit mit angrenzenden Unternehmensbereichen kommen Informationen pünktlich und in brauchbarem Zustand.

3. Ausführende Mitarbeiter: Ausbildung, Kommunikation, Ueberwachung und Anreize führen zu einem angemessenen Leistungsniveau.

4. Feedback: Umgehende und genaue Informationen über Ergebnisse reduzieren Fehler und erlauben Korrekturen.

5. Konsequenzen: Durch faire und zeitnahe Sanktionen erfahren Mitarbeiter, wie wertvoll die Einhaltung oder Ueberbietung von Erwartungen ist.

4. Die Wertschöpfung des Humankapitals messen:

• Bewertung: Sie ist integraler Bestandteil einer effektiven Ausübung der anderen fünf Tätigkeiten

• Planung: Ein Ansatz zu effektiver Personalplanung ist der Blick auf den Prozentsatz von Positionen, die intern besetzt werden können.

• Gewinnung: Auf der Basis der Planung müssen Mitarbeiter für Teil- oder Vollzeitstellen gewonnen werden

• Pflege: Humankapital wird hautsächlich durch die Gesamtvergütung in Form von Bezügen und Nebenleistungen gepflegt

• Fortbildung: Das volle Potential von Humankapital lässt sich nur ausschöpfen, wenn es trainiert wird.

• Bindung: Kompetente Mitarbeiter müssen an das Unternehmen gebunden werden.

Zu diesem Problem, der halbwegs gerechten Verteilung des Mehrwerts bei Verkauf, hat gerade SIG ein gutes schlechtes Beispiel gegeben: 8 Manager erhalten 10.4 Millionen. Der Vorschlag, davon die Hälfte an die Mitarbeiter zu verteilen, wurde an der GV von Verwaltungsratspräsident Lambert Leisewitz genau so abgeschlagen wie der Vorschlag von Edwin Somm (offenbar doch einer der Schlimmsten nicht ...), den Mitarbeitern einen Teil des Gewinnkuchens abzuschneiden. Begründung: Der Antrag hätte vor der Versammlung gestellt werden müssen. Ein gutes Beispiel hingegen gab der Südafrikaner Vivian Imerman, der die Whisky-Destillerie Whyte&Mackay für 1.5 Milliarden Fr. an den indischen Milliardär Vijay Mallya verkaufte, denn er verteilte von seinen 250 Millionen Pfund Gewinn immerhin 26 Millionen an die Belegschaft, was zwar "nur" 10% für den Spender und 3 Monatslöhne für die Empfänger ausmacht, aber doch was ganz anderes ist als längere Arbeitszeiten und weniger Lohn, die normalerweise nach solchen Aktionen angeboten werden.

The ROI of Human Capital - in der Hoffnung, Antwort auf die Frage zu finden, warum Manager am Mehrwert des von ihnen betreuten Betriebes beteiligt sind, was eben zu den exorbitanten "Manager-Löhnen" führt, warum andere Mitarbeiter von dieser Beteiligung ausgeschlossen sind ... und ob und wo hier die Fairness/Gerechtigkeit in dem System steckt, hab ich mir den vorgenommen. Leider kommt Fitz-enz nirgends auch nur ansatzmässig zu Lösungen DES Problems, das er selbst so formuliert:
 

Only the investment of capital assets can increse the productivity of labor. 19th century economic theory

In the American economy, where over half of the gross national product istallocated to the information sector, it is obvious that knowledgable people are the driving force. Fitz-enz heute

Die Kapitaltheorie des 19. Jahrhunderts behauptete, dass Reichtum aus Investitionen in fassbare Güter und Ausrüstung entstand. Arbeiter dagegen hatten bloss ein Anrecht auf Entschädigung für ihre Arbeit, weil der Wertzuwachs des Betriebes aus den Investitionen in das Betriebskapital erwuchst. Das entzündete Widerspruch bei Marx und Gompers, wurde unterstützt vom frühen Fayol und Barnard, aber besser durchleuchtet von Drucker, Peters, Handy und anderen.

Er macht allerdings darauf aufmerksam, wie hoch die Kosten für den Betrieb sind, wenn Angestellte den Job wechseln, sowie auf ein sehr aktuelles Problem: Die schrumpfenden Märkte, inklusive das schrumpfende Angebot an Arbeitskräften auf Grund der Überalterung. Nach seiner Meinung ist gerade deshalb die Entwicklung des Personals einer der wichtigsten - aber am schlechtesten gemanagten Aufgaben. Je mehr Outsourcing stattfindet, je mehr Tätigkeiten durch temporäre Arbeitskräfte ausgeführt werden - desto wichtiger der Kernbestand an Personal der über das Wissen verfügt, das den Vorsprung im Wettbewerb ausmacht. Diesem Kernbestand der die Kernkompetenzen beherrscht, kann Loyalität aber kaum befohlen werden. Der Betrieb muss sie sich verdienen, indem er diesen Angestellten auch eine Tätigkeit anbietet, die ihren Fähigkeiten entspricht  ... oder kaufen (was offenbar insbesondere bei den Managern der Fall ist, weshalb hier die Löhne solche Höhen erreichen). Hier stellt er einen kompletten Werkzeugkasten zur Verfügung, Kosten und Ertrag der betrieblichen Entwicklung der Arbeitskräfte durch Weiterbildung zu berechnen.

Mary Parker Follett (1868-1933) [Human Ressource Financial Report]: Für Follett waren die zwischenmenschlichen Beziehungen und Konfliktlösungsstrategien von aussergewöhnlich grosser Bedeutung für die Wirtschaft. Führungsqualitäten sollten aber nicht bloss von einer, sondern von vielen Personen im Unternehmen eingefordert werden. Sie setzte sich damit deutlich ab vom generell verbreiteten mechanistischen Managementbild ihrer Zeit. Vor allem wies Follett darauf hin, dass Entweder-Oder - beziehungsweise Alles-oder-Nichts-Einstellungen die Lösungsperspektiven sehr stark begrenzen würden deshalb als Einschränkung des Aktivitätsspielraums und Minderung der Aussichten auf wirtschaftlichen Erfolg zu verstehen seien. "Wir sollten uns niemals gestatten, uns von einem <Entweder-oder in die Enge treiben zu lassen> sagte sie. <Oftmals besteht die Möglichkeit zu etwas Besserem als nur zu einer von zwei vorgegebenen Alternativen.>

Aufgaben der Führungskräfte:

• Koordination

• Festlegung der Unternehmensziele und

• vorausplandendes Denken: Eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit hat ihrer Ansicht nach bereits eine Vision vor Augen, die noch der Realisierung harrt.

• Menschen unterschiedlichen Charakters in eine harmonische Beziehung miteinander zu bringen

• entgegengesetzte Interessen zu versöhnen

• aus Menschen mit disparaten Zielen eine funktionierende Arbeitsgemeinschaft aufzubauen.

Die letzten drei Punkte dürften heute nur wenige Manager beschäftigen, allenfalls Personalmanager, denn generell wird von den sich Bewerbenden erwartet, dass sie ihre persönlichen und familiären Interessen und Probleme diskussionslos und aus eigenem Antrieb vor der Eingangspforte zum Betrieb liegen lassen.

Henry Ford (1863-1947): In einer Zeit hoher Nachfrage senkte er die Preise um 58%. Die Massenproduktion war also die Folge, nicht die Ursache seiner niedrigen Preise.

Von Management und Managern hat Ford nicht viel gehalten: er fand sie überflüssig.

Brilliant, weil der das Produktionssystem darauf auslegte, den Markt zu befriedigen, ja eigentlich, erst zu schaffen: Günstigste Preise durch Standardisierung und "wissenschaftliche" Gliederung der Arbeitsschritte. Unvernünftig, da er sich weigerte, andere Modelle als das schwarze zu bauen.

Patriarchalisch: Nach Fords Überzeugung wollen die Menschen ihre Aufgabe erledigen und dabei den Blick nicht über ihre eingegrenzten Funktionen heben. Er legte keinen Wert darauf, dass Ingenieure mit den Spezialisten vom Verkauf sprechen; er wollte nicht, dass Menschen Entscheidungen fällen, ohne von ihm autorisiert zu sein.

Fords Führungsprinzip, das absoluten Gehorsam verlangt, sogar wenn der Befehl unsinnig erscheint, ist heute unakzeptabel ... obwohl immer noch das Ideal vieler Bünzlibetriebsführer. Im Fall Voser, Zürich, der der Chefarzt ein Herz mit unverträglicher Blutgruppe transplantierte, entschied das Gericht, dass Untergebene rechtlich Mitschuld tragen, falls sie den Chef nicht auf Fehler aufmerksam machen. Folglich müssten sie sich auch wehren können, falls ein solcher Hinweis zu Retorsionen von Seiten des so massiv blamierten Chefs führen.

Die Einführung des 5 $-Lohnes, des Doppelten des damals üblichen, wird gerne damit begründet, dass Ford der Meinung war, seine Angestellten müssten sich auch die Autos leisten können, die sie bauten. Ein Blick auf die Geschichte zeigt allerdings ein anderes Bild. Ford verweigerte den Gewerkschaften den Zugang zu seinen Fabriken. Die Arbeit war streng,  hart, ermüdend, was zu sehr hohen Ausfallraten und Wechseln führte, mit den entsprechenden Kosten. Um die Arbeiter dennoch zu halten, musste er also Löhne bieten, die der Härte der Arbeit entsprachen.

Diesem Bild entspricht auch, dass er ultrakonservativ war, sich gegen Hollywood (na ja, das muss man wohl oder übel ab und zu ...), Kinderkrippen, neue Musikstile und die Immigration wehrte. Dazu war er ein übler Antisemit. In dem von ihm gekauften "Dearborn Independent" (independent of what?) liess er wöchentlich eine Kolumne schreiben mit dem Titel: Der internationale Jude: Das Problem der Welt. Dass er an die jüdische Weltverschwörung glaubte, zeigt zudem, dass auch er nicht zu den intelligentesten gehörte.

Henry Ford II, Enkel des Firmengründers, führte, indem er den Angestellten Angst einjagte. Als er einen der erfolgreichsten Manager, Lee Iacocca 1978 entliess, gab er als Grund bloss an: Manchmal kann man jemanden einfach nicht leiden.

Harold Geneen (1910-1997): Manager müssen managen: Den Mischkonzern hat Geneen nicht erfunden. Aber er brachte die leidenschaftliche Ueberzeugung mit, dass man ein solches Gebilde funktionsfähig machen könnte. Die hohe Kunst des professionellen Managements verlangt die Fähigkeit, die reellen Zahlen unter allen andern buchstäblich herausschmecken zu können.

Geneen mochte keine Überraschungen. Und der hoffte zudem, dass er Menschen so berechenbar und steuerbar machen konnte wie die Kapitalressourcen, die sie zu managen hatten.

Eben. Wenn Sie also wieder mal den Spruch hören, von wegen Freiheit der Wirtschaft und Unfreiheit der Politik, dann erinnern Sie sich an den hier

Arie de Geus (1930-): Jenseits der Oekonomie: de Geus ist betroffen ob der relativ kurzen Ueberlebensdauer japanischer wie europäischer Firmen. Nach seiner Meinung sollten Firmen in der Lage sein, zwei-bis dreihundert Jahre alt zu werden. Heute beträgt die durchschnittliche Lebenserwartung aber bloss 12.5 Jahre. Als Ursache dafür sieht Geus die Konzentration auf Gewinne - statt auf die menschliche Gemeinschaft. Um die Lebenserwartung zu erhöhen, müsste vor allem die Aufregung minimiert werden. Der durchschnittliche menschliche Hundertjährige hat ein Leben der Abstinenz, der Vorsicht und der Zurückhaltung geführt. Schlüsselfaktoren für langlebige Unternehmen wären:

• Sensibilität für das Umfeld

• Integratives Verhalten - bei starkem Gefühl für die eigene Identität

• Toleranz

• Vorsicht in Fragen der Finanzierung

Das Wissen der Vergangenheit wäre mehr zu schätzen und zu nutzen, statt in permanenter Kulturrevolution dauernd zu entwerten und zu verändern. Man vergleicht das mit Reengineering, bei dem die Zukunftmit einem weissen Blatt beginnt. De Geus ist der Ansicht, dass das weisse Blatt immer schon vorliegt und dass während des Prozesses, mit dem man neue Einsichten gewinnt, permanent neue Notizen an den Rand geschrieben werden. s. Kaizen

Sumantra Ghoshal (1948-2004): Was bedeutet Strategie? Wie motiviert man Menschen? Empfiehlt, dass sich Unternehmen von zentralistischen Führungsstrukturen befreien und Wachstum nicht weiter durch Akquisitionen generieren. Finanzkapital gilt heute nicht mehr als knappe Ressource. Vielmehr sind bereits Billiarden US-Dollar in Bereiche wie Ideen, Wissen, Unternehmertum und Humankapital geflossen. Historisch wurde das Kognitive im Management überbetont, weshalb dieses unter "Wissenschaften" fungieren konnte, obwohl es sich ganz klar eher um praktische Anwendung, also Technik, oder präziser um Phronesis handelt: Bedachtes, praktisches Handeln. Immer mehr tritt allerdings die Fähigkeit in den Fordergrund, langfristige Beziehungen mit andern Menschen aufzubauen und zu erhalten, Menschen zu Teams fügen zu können. Oder wie David H. Maister es perfekt formuliert: Nicht der Manager baut ein Unternehmen auf, er versetzt nur seine Mitarbeiter in die Lage, dies zu tun.

Unternehmen mit vielen Heimmärkten, wie Unilever oder Phillipps, werden von einem Netzwerk persönlicher Kontrollausübung zusammengehalten. Diese Führungskräfte entstammen normalerweise dem Land, in dem der Hauptsitz liegt, was eine hohe Sensibilität für die lokale Kultur garantiert.

Globale Unternehmen: Im Gegensatz dazu stehen Firmen wie Ford oder Matsushita, die auf die Zentrale im Land des Firmenhauptsitzes ausgerichtet sind, und zumeist standardisierte Massenprodukte herstellen. Die Niederlassungen im Ausland werden oft als verlängerte Werkbänke angesehen, die dem Mutterkonzern leichtere Erschliessung dieser Länder erlauben. Die Stärke dieser Unternehmensform ist die Effizienz, die sich aus der economy of scale ergibt.

Das internationale Unternehmen: Darunter versteht Ghoshal eine Föderation lokaler Firmen, die über ein komplexes Managementsystem von einer hoch entwickelten Zentrale aus kontrolliert wird. Die Stärke eines "internationalen Unternehmens" im Wettbewerb ist seine Fähigkeit, Wissen und Know-how in periphere Regionen zu transferieren, welche weniger weit entwickelt sind. Die Muttergesellschaft neigt dabei aber aufgrund ihres Wissens-  und Organisationsvorsprungs oft zu einer etwas eingeschränkten Perspektive. (was perfekt die internationale Entwicklungszusammenarbeit charakterisiert).

Das transnationale/multinationale Unternehmen: Das transnationale Unternehmen muss in der Lage sein, lokale Sensibilität mit globaler Effizienz und der Fähigkeit zu besserem, billigerem und schnellerem Transfer von Know-how zu verbinden. Ein solches Unternehmen stellt ein Netzwerk von spezialisierten oder differenzierten Einheiten dar. Hier konzentriert sich das Management auf die Herstellung von integrativen Verbindungen zwischen den einzelnen lokalen Firmen untereinander sowie von Verbindungen zwischen den lokalen Firmen der Zentrale. Es verbindet lokale Reaktionsfähigkeit mit globaler Effizienz und der Möglichkeit, know how schnell und billig zu transferieren.

Management sollte seine Aufmerksamkeit weniger auf die Herstellung von Gehorsam, Kontrolle und Konformität richten, sondern lieber Eigeninitiative und den Aufbau von internen Beziehungsgeflechten fördern sowie an der ständigen Verbesserung des gegenwärtigen Zustands arbeiten. Die Manager sollten nicht länger nur Rädchen im System sein, sondern zu Menschen werden, die neue Entwicklungen möglich machen und ihre Mitarbeiter fördern, indem sie deren Kreativität nutzbringend einsetzen.

Frank (and Lilian) Gilbreth (1868-1924): Motion Study: Die Gilbreth's hatten grossen Einfluss auf die Management-Theorie. Sie erhoben das Messen zu einem allumfassenden Credo und verhalfen ihm zu neuem Stellenwert: Es gilt als eine der zentralen Management-Aufgaben.

Daniel Goleman (1946), Richard Boythis, Annie McKee: Emotionale Führung: Wenn Mitarbeiter Informationen zurückhalten oder wichtige Faktenverschleiern, wenn der Chef erraten muss, was los ist, dann liegt die "Geschäftsführerkrankheit" vor - das Informationsvakuum rund um eine Führungskraft. Da geht es darum, emotional intelligente Führung auf allen Ebenen zu etablieren und systematisch eine Kultur zu schaffen, die Wahrheit, Transparenz, Integrität, Empathie und gesunde Beziehungen fördert.

Das kurzfristig angelegte Shareholder-Value-Denken hat in den Unternehmen viel Schaden angerichtet. Das Ideal ist der Manager, der zwischen den Führungsstilen hin und her wechseln kann, der weiss, wann Zusammenarbeit nötig ist, aber auch, wann Anordnungen zu erteilen sind.

Gary Hamel - Das revolutionäre Unternehmen. 2000): Ein grosser Teil der Manager konzentriert sich, laut Hamel, zu stark auf die Gegenwart und verwendet weniger als 3 Prozent seiner Zeit darauf, tatsächlich in die Zukunft zu schauen. Laut Hamel gibt es 3 Typen von Unternehmen:

1. solide Unternehmen, die gut gemanagt und durchgängig sehr erfolgreich sind

2. so genannte "Lumpensammler", die das nehmen, was andere nicht wollen, und die daher nur einen sehr bescheidenen Marktanteil erringen können

3. Ueberflieger, also wirtschaftliche Revolutionäre, dien einen neuen Reichtum schaffen.

Lumpensammler sind z.B. übermässig reichlich vertreten im Gastgewerbe, Baugewerbe, Detailhandel und ähnlichen Branchen, wo der Wettbewerb bereits übermässig ist - aber die sunk costs doch nicht so hohe Barrieren darstellen, dass Zugang unmöglich wird. Während dem Wirtschaftsfachleute hier eine Strukturbereinigung verlangen (: nur die Grossen und Rentablen sollen überleben), wird vergessen, dass die meisten Stellen sich eher bei den kleinen und wenig rentablen finden.

Aber nur wer Regeln bricht, gewinnt. Nur wer sich permanent neu erfindet und so das revolutionäre Unternehmen schafft, ist künftig erfolgreich.

Kritik von Hermann Simon: Hamel sei bekannt für grosse Schlagworte. Damit errege man in Amerika immer Aufsehen ... Fortschritt entstehe, im Gegensatz zu der hier geforderten permanenten Revolution, meist aus kleinen Schritten. Revolutionen haben meist das alte System zerstört - selten aber neue aufgebaut. Für wirtschaftliche Revolutionen (Restrukturierung) gilt das Selbe.

Aber manchmal hat er vielleicht doch recht: Das Interesse an Kernkompetenzen hat zu enthusiastischen Simplifizierungen geführt.

Charles Handy (1932-): locker verbundene Strukturen wie etwa die Kleeblattorganisation gestatten ihren einzelnen Elementen ein grosses Mass an Freiheit, sind also in einer Zeit diskontinuierlicher aber beständiger Veränderung äusserst geeignet

Kleeblattorganisation: Kern von absolut notwendigem Führungspersonal samt den dazugehörigen Mitarbeitern herum angeordnet, die dann je nach Bedarf durch Leihmittarbeiter oder Aushilfskräfte unterstützt werden.

Föderal strukturierte Organisation: Die Zentrale hat die Aufgabe, zu koordinieren, zu beeinflussen, zu beraten und Lösungsmöglichkeiten vorzuschlagen. Das Zentrum beschäftigt sich mit der Ausarbeitung der längerfristigen Strategie ... also nur eine Variante des heutigen Spitzenmanagements oder der Chefetage

Drei-I-Organisation: Muster der Wissensproduktion und - Wirtschaft

• Information

• Intelligence

• Ideas

Handy schätzt, dass sich die Lebensarbeitszeit von heute ca. 100'000 Stunden auf die Hälfte verringern wird, was die Chance eröffnet, sich zu fragen: Was will ich denn wirklich wirklich tun? Dummerweise läuft die Entwicklung bis anhin eher so, dass die einen gar nichts mehr zu tun haben, also auch kein Geld ... dadurch aber auch keine Zeit mehr haben, da sie sich ja um "Integration" in einen gar nicht bestehenden Arbeitsmarkt bemühen müssen, während dem die andern Überzeit zu Überlöhnen arbeiten - und es sich verbieten (durch Umzug an steuergünstige Lage), an diese "Sozialschmarotzer" etwas abzugeben.

The Age of Unreason: Outsourcing, Telearbeit, Entwicklung intellektuellen Kapitals als entscheidende Ressource > Aufstieg der Wissensarbeiter prognostiziert ... also Irrtum

Portfolio-Worker: Portfolio-Menschen denken also nach dem Modell des Tauschhandels, und wissen, dass man die meisten Fertigkeiten auch verkaufen kann, wenn man sie verkaufen will.

Unternehmensgruppen garantieren Kontinuität - kleine Unternehmen dagegen Innovationen.

Amir Hartman, John Sifonis, John Kador: net ready (2001): Folgende Motoren treiben die Entwicklung an:

• Die Wertschöpfung verlagert sich hin zu Content

• Einfache Prozesse werden komplex

• Statische Branchen werden dynamisch, immaterielle Produkte und Leistungen werden wichtiger als materielle

• Die Kunden werden unnachsichtiger und kritischer; Lösungen müssen kundenspezifischer werden.

• Die Vertriebskanäle werden flexibler

• Neue Infomediäre erbringen neue Wertschöpfungen

• Konvergenzprobleme bieten Chancen

• Im Zuge der Digitalisierung werden Form und Funktion getrennt

• Im Trend der Informatisierung breiten sich intelligente Produkte aus .... > noch so eine Verhonepiepelung des Begriffs Intelligenz

• Durch Komprimierung sinken Transaktionskosten

• Kein Wettbewerbsvorteil ist mehr von Dauer

Geschäftsmodelle für E-Business-Aktivitäten:

• Internet-Shop:

• Infomediär: Wirtschaftseinheit, die Inhalte, Informationen, Wissen oder Erfahrungen vermittelt, die eine E-Business-Transaktion mit Mehrwert bereichert.

• Vertrauensvermittler: Einheit, die Vertrauen zwischen dem Käufer und Verkäufer schafft.

• E-Business-Unterstützer:

• Infrastrukturanbieter/Handelsgemeinschaft

.... viel blabla, immer noch. Es wundert wenig, denn gerade etwa der "Infomediär" wäre eigentlich eher als "Kundenspion" zu bezeichnen.

Bruce Henderson (1915-1992) (Arthur D. Little, Gründer der Boston Consulting Group. Bruce verwob das alles zu einer zusammenhängenden Wirtschaftsphilosophie, die klarer als je zuvor herausstellte, wie notwendig die Marktführerschaft, eine Strategie niedriger Kosten, eine sorgfältige Auswahl aller Segmente sowie der Blick auf den Cashflow sind. Er war seiner Zeit auch darin voraus, dass er als einer der ersten den Schaden für die US-amerikanische Wirtschaft erkannte, der sich aus der Uebernahme der Fixierung auf den Gewinn je investierter Einheit ergab - einer Strategie, die er selbst rundweg ablehnte.

Frederick Herzberg (1923-2000) - in den 50ern des 20. JH der einflussreichste Vertreter der Human Relations School.: Managementstheoretiker beschäftigten sich nur äusserst selten mit den Ansichten der Arbeitnehmer und hielten sie kaum einer Betrachtung wert.

Mitarbeitermotivation:

Herzberg kam ferner zu dem Ergebnis, dass man die Mitarbeiter vor allem durch die Herstellung von Zufriedenheit mit ihrem Arbeitsplatz motivieren sollte und nicht durch Belohnung oder Druck.

Was ist der einfachste, sicherste und direkteste Weg, jemanden dazu zu bewegen, etwas zu tun?

• Ihn darum zu bitten ... lehnt er jedoch ab, müssen wir die Psychologie bemühen, um den Grund herauszufinden.

• Ihm einen Befehl zu erteilen. Ist er auch dann unwillig, müsste man einen Kommunikationsexperten bemühen.

• Finanzielle Anreize zu bieten - würde vermutlich funktionieren, aber ein solches Anreizsystem einzurichten und aufrecht zu erhalten ist ein schwieriges Unterfangen.

• Ihn von der Notwendigkeit der Erledigung der gestellten Aufgabe überzeugen, versuchen, ein langwieriges und teures Trainingsprogramm einzurichten.

• KITA: Kick in the Ass - einen Tritt in den Hintern, denn, wenn er für eine Aufgabe angestellt ist, soll er sie auch ausführen. Das ist nun nicht einseitig gegen die Arbeitnehmer gerichtet, sondern zeigt ein Problem, das weit häufiger ist als man annehmen könnte: Wenn jemand eingestellt wird, soll man ihn auch einsetzen!

Die wichtigste Erkenntnis Herzbergs war, dass Arbeitnehmer stets die für sie wichtigste Motivationsform kennen und wählen. Leider glauben auch heute noch die meisten, dass nur Geld motivieren kann.

Geert Hofstede (1928-): Die 5 Dimensionen der Kultur:

1. Entfernung zur Macht

2. Individualismus oder Kollektivismus

3. Männlichkeit oder Weiblichkeit

4. Vermeidung von Ungewissheit

5. langfristige Orientierung

Kultur ist nach Hofstede das kollektive geistige Programm, welches die Mitglieder einer bestimmten Gruppe von den Mitgliedern anderer Gruppen unterscheidet. ( Kultur als Identitätsbildung), Kultur besteht aus den Denkmustern, welche Eltern ihren Kindern, Lehrer ihren Schülern, Freunde ihren Freunden und nicht zuletzt auch Führungspersönlichkeiten ihren Mitarbeitern (oder umgekehrt) mitgeben. Kultur spiegelt sich in den spezifischen Bedeutungen wider, welche Menschen den verschiedenen Aspekten ihres Lebens zuordnen:

• in ihrer Sicht der Welt (vermutlich leicht abverheite Uebersetzung (engl. Originaltext) von Weltanschauung) und der eigenen Rolle darin

• in ihren Werten, also in dem, was für gut oder schlecht gehalten wird

• in ihren kollektiven Überzeugungen, also in dem, was als wahr oder falsch beurteilt wird

• in ihrem künstlerischen Ausdruck, also in dem, was als schön oder hässlich angesehen wird.

Masaaki Imai (1930-): Kaizen: Die Kaizen-Philosophie ziehlt auf allmählich fortschreitende Verbesserung der Arbeitsmethoden, Prozesse und Werkzeuge in einem Unternehmen. Nicht die permanente Innovation führt auf Dauer zum Erfolg, sondern die schrittweise Perfektionierung des bestehenden Produkts oder Prozesses. Kaizen beginnt mit dem Erkennen eines Problems. Wo keine Probleme sind, gibt es auch kein Potential für Verbesserungen.

Die 5-S-Bewegung:

1. Seiro: Ordnung schaffen, Notwendiges von nicht Notwendigem trenne und alles nicht Notwendige entfernen. s. Ockhams Messer

2. Seiton: Jeden Gegenstand am richtigen Platz aufbewahren. Traditionelle Haltung schweizerischer wie schwäbischer Handwerker

3. Seiso: Den Arbeitsplatz sauber halten. ... Eine Kunst, in der die Schweizer unschlagbar sein dürften.

4. Seiketsu: Persönlicher Ordnungssinn, Sauberkeit beginnt bei einem selbst

5. Shitsuke: Disziplin am Arbeitsplatz die Vorschriften einhalten

Na ja, ziemlich kleinbürgerliche Werte ... und offenbar nicht ausreichend, auf Dauer einen Vorsprung zu garantieren.

Elliott Jacques (1917-2003): experimentelles Pilotprojekt zur Einführung demokratischer Strukturen am Arbeitsplatz.

Objektive Messung der Komplexität von Rollen am Arbeitsplatz. Jacques stellte fest, dass bei jedem Arbeitsplatz zwei verschiedene Elemente von grosser Bedeutung waren: die vom Management vorgeschriebenen Aspekte und diejenigen, die eine eigene Entscheidung des Arbeitnehmers erforderten.

Nach Jacques sollten die Managementebenen in einem Unternehmen nach dem Zeithorizont der Entscheidung festgelegt werden. Je länger die zeitliche Spanne, je grösser also der zeitliche Horizont der Entscheidung und je weitreichender ihre Implikationen seien, um so höher sei auch der Rang und das Gehalt eines Mitarbeiters einzustufen.

• Die Beobachtung, dass konventionelle Organigramme weitgehend nutzlos und überflüssig sind

• die Erkenntnis, dass der Unternehmensstruktur eine ausserordentlich grosse Bedeutung zukommt

• die Schlussfolgerung, dass faire und für alle Seiten vorteilhafte Betriebsabläufe sich positiv auf das Unternehmen auswirken.

Joseph M. Juran (1904-):  Handbuch der Qualitätsplanung: Annahme dass vielfach das Management ein grösseres Hindernis für die Erzielung von Qualität darstellt als die diesem unterstellten Mitarbeiter. Der Grund hierfür ist seiner Meinung nach die oftmals fehlende Fähigkeit des Managements, Selbstkritik zu üben.

Jurans Widerwille, seine Botschaft mit den sonst in der Branche üblichen plakativen Ausschmückungen zu versehen, hat letzten Endes die Verbreitung seiner Ideen erschwert.

Rosabeth Moss Kanter (1943-): The Change Masters.

Ueberzeugung, dass die Potentiale der Wirtschaft erst dann richtig ausgeschöpft werden könnten, wenn es gelingt, die Unternehmen stärker auf den Menschen auszurichten und die Vorteile kleinerer Organisationseinheiten zu nützen.

Die nachunternehmerische Firma vereint dabei die traditionellen Stärken grosser Organisationen mit der Flexibilität und Geschwindigkeit kleiner Wirtschaftseinheiten. Der Schlüssel zur Entstehung nachunternehmerischer Firmen ist die Innovation.

Erforderliche Kompetenzen des Managements:

• Fertigkeiten der Machtausübung, (Machtkompetenz) - die es ermöglicht, andere davon zu überzeugen, Informationen, Unterstützung und Ressourcen in neue Initiativen zu investieren, die von einem Unternehmen vorangetrieben werden.

• Fertigkeiten die zum Teammanagement befähigen (Teamkompetenz)

• Fertigkeiten, die zur strategischen Neuausrichtung befähigen (strategische Kompetenz)

Kevin Kelly (1952-): NetEconomy:

1. Folge der Herde. Die Macht des Schwarms. Mit minimaler Lenkung von der Spitze wird Nützlichkeit maximiert. > Resultat: dämliche Massenwerbung für ....

2. Steigende Skalenerträge: Netzwerke haben ihre eigene Logik: Während die Zahl der Knoten in einem Netzwerk arithmetisch ansteigt, steigt der Wert des Netzwerks exponentiell. - Achten Sie auf Ausseneffekte. Koordinieren Sie kleine Netze, Erzeugen Sie Rückkoppelungsschleifen. Sichern Sie lange Reifungsprozesse ab.

3. Das Ende der Knappheit und der Wert der schieren Masse: Überfluss regiert die Netzwerkwirtschaft. Dieser Überfluss erzeugt Wert, öffnet geschlossene Systeme und produziert eine Immense Anzahl von Möglichkeiten. Dies steht im Widerspruch zum Axiom des Marktes: Je knapper, desto teuer. Je verbreiteter die Dinge sind, desto wertvoller werden sie. Treten Sie also mit möglichst vielen Netzwerken in Kontakt; maximieren Sie die Möglichkeiten anderer. Vermeiden Sie proprietäre Systeme. Suchen Sie keine Zuflucht in Knappheit.

4. Künftig ist alles gratis. Das Beste wird jedes Jahr billiger (auf der einen Seite. Auf der andern wird "normales" immer teurer gehandelt, damit die Reichen sich doch noch profilieren können: s. Wasser etc.)

Philip Kotler (1931-): zentrale Rolle des Marketing - Marketing als Kern unternehmerischer Tätigkeit

Gute Unternehmen befriedigen Bedürfnisse, grossartige Unternehmen aber schaffen auch neue Märkte

Unterschied zwischen "ich auch Produkten" und wirklich neuen Produkten und Dienstleistungen, an die auf dem Markt noch nicht mal im Traum gedacht wurde. Unternehmen erringen die Marktführerschaft vor allem durch visionäre neue Produkte oder Dienstleistungen, durch die Kreation eines neuen Lifestyles sowie durch ihren besonderen Beitrag dazu, den Lebensstandard der Kunden zu erhöhen.

Marktführerschaft erlangt man, indem man eine Vision neuer Produkte, Dienstleistungen, Lebensstile und Möglichkeiten eines verbesserten Lebensstandards entwirft.

Ihr Unternehmen hat in keinem Markt etwas zu suchen, in dem es nicht an der Spitze sein kann. Philip Kotler

> Lebensstile werden hier also eindeutig als Marktprodukte gesehen ... was die individuelle freie Entwicklung des Menschen eingermassen ad absurdum führt, da Lebensstile offenbar gekauft werden können:

Produkt ist alles, was auf einem Markt angeboten werden kann und dort Aufmerksamkeit erregt, was gekauft, genutzt oder konsumiert wird und was ein Bedürfnis oder einen Wunsch erfüllt.

Theodore Levitt: Die wichtigste Aufgabe eines Unternehmens besteht Levitt zufolge nicht darin, Güter zu produzieren, sondern die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Unternehmen sollten ihre Aktivitäten deshalb vom Marketing bestimmen lassen, nicht vom Produktionsbereich.

Kundenbedürfnisse entdecken, schaffen, wecken und befriedigen. Menschen suchen, unabhängig davon wo sie leben, dies selbe Art von Lifestyle zu erwerben. Globale Unternehmen müssen daher die Unterschiede zwischen Kulturen eher vernachlässigen und sich eher auf die Befriedigung universeller Bedürfnisse konzentrieren.

> Ein klarer Aufruf zur kulturellen Vernebelung, zur Welt-Massenkultur, zum McDonaldismus

Charles Leadbetter: Der mobile Mensch (2001): Die New Economy weckte den Glauben, dass Internet-Aktien ewig steigen und lebenslanges Lernen der Königsweg zum Erfolg ist. Folgende Kräfte verändern die moderne Gesellschaft:

• Finanzkapitalismus: schneller, weiter, grösser, mehr, mehr, mehr ...

• Wissenskapitalismus: Neue Ideen die zu neuen kommerziellen Produkten führen ...

• Sozialkapitalismus: Kooperation ist zur treibenden Kraft der Kreativität geworden. Lernen, als grundlegende Aktivität der Wissensgesellschaft ist soziales Handeln durch und durch.

  Unternehmer der Wissensökonomie agieren selten allein. Sie arbeiten wie Verschwörer. Meist gehen sie aus einem Netzwerk einander ergänzender Ideen und Personen hervor. Sie werden geschäftlich, persönlich und organisatorisch unterstützt von einem Netzwerk, das sie mit Informationen, Geld und Technologie versorgt und ihnen Zugang zu einem Markt verschafft, in dem sie ihr Geschäft zum Erfolg führen können.

  Je wissensintensiver die Wirtschaft wird, desto mehr wissensbasierte Unternehmen wird es geben, die weniger den Aktionären gehören als den vertraglich zusammengeschlossenen Wissensarbeitern.

  blablabla... Da es bei dieser Wissensökonomie primär um kommerzialisierbares Wissen geht, wird das, was wir normalerweise unter Wissen verstehen, noch mehr zerfleddert und denaturiert als dies bereits durch die Zersplitterung in Disziplinen geschehen ist.

Peter Littmann (1947-), Stephan Jansen: Oszillodox: Die Wertschöpfungskette wird entmaterialisiert und räumlich wie zeitlich aufgelöst (entkapitalisiert), aber die Kundenprozesse mit in die Betrachtung aufgenommen (s. Kundenspionage). Während dem die 90er durch Outsourcing geprägt waren, steht im Zeitalter der Virtualisierung die Oszillation zwischen paradoxen Herausforderungen im Vordergrund: Die Unternehmen oszillieren zwischen Dezentralisation und Zentralisierung, zwischen Globalisierung und Lokalisierung, zwischen Hierarchisierung und Netzwerkstrukturen. Bei vagabundierenden Kunden, Lieferanten, Aktionären und Mitarbeitern findet ein Wechsel von introvertierter Hierarchie auf radikale Marktausrichtung statt.

Das Internet ist das grösste Kaufhaus der Welt - mit den kleinsten Umsätzen der Welt.

Fredmund Malik (1944-):

Management ist die wichtigste Funktion für jede moderne Gesellschaft -
es geht um die Gestaltung, Entwicklung und Lenkung der gesellschaftlichen Institutionen.

Management ist die Funktion des Ordnens, Gestaltens, Entwickelns und Lenkens, ungeachtet der unterschiedlichen Begriffe, die dafür in je verschiedenen Zusammenhängen verwendet werden, wie Leiten, Führen, Verwalten, Regieren. Alles, was in einer Gesellschaft wichtig ist, hängt direkt oder indirekt von Management ab: Wohlstand, Fortschritt, Wachstum, Produktivität, Gesundheits- und Bildungsniveau., die Funktionsfähigkeit von Rechtsstaat und Infrastruktur.

Management lässt sich auch nicht auf die rein wissenschaftlichen Aspekte einer Organisation reduzieren, wie das infolge der Vorherrschaft der Betriebswirtschaftslehre behauptet wird. Management ist eine multidimensionale Funktion und lässt sich nicht auf einzelne Facetten der zu führenden Organisation reduzieren, weil diese dann instabil würde. So umfassend verstandenes Management reicht über die Funktionsbereiche einer Organisation hinaus und kann nicht ohne schädliche Nebenwirkungen als blosse Aggregation von Finanzen, Marketing, Rechnungswesen, Personal und dergleichen angesehen werden.

Management ist die Gestaltung und Entwicklung komplexer gesellschaftlicher Systeme.

Die wichtigste Grundlagenwissenschaft für Management ist die Kybernetik. Ausgangspunkt und Fragestellung derselben ist das Problem der Komplexität und ihres Zusammenhangs mit der Entstehung, Schaffung, Erhaltung und Entwicklung von Ordnung. Management entstand mit der Errichtung der Cheopspyramide - und ist heute der wichtigste Massenberuf einer modernen Gesellschaft.

Führen, Leisten, Leben:

Grundsätze wirksamer Führung:

• Resultatorientierung:

• Beitrag zum Ganzen

• Konzentration auf Weniges, aber Wesentliches

• Stärken nutzen

• Vertrauen

• Positiv denken

Aufgaben wirksamer Führung:

• Für Ziele sorgen und diese quantifizieren

• Organisieren

• Entscheiden: Nur Führungskräfte entscheiden

• Kontrollieren

Karl Marx (1818-1883): Das Kapital: Karl Marx übernahm die Thesen von Ricardo und Adam Smith, wonach nur Arbeit Wert schaffen kann, und entwickelte daraus seine Theorie des Mehrwerts. Heute (s. EVA), gilt leider fast das umgekehrte: Geld kann nur noch mit Geld verdient werden. Für Marx ist die kapitalistische Produktion die Warenproduktion, also Produktion für den Markt. Sie wird nicht von kleinen, selbständigen Produzenten betrieben, wie etwa Handwerkern, sondern von nicht arbeitenden Unternehmern, die über die Produktionsmittel verfügen und denen diese Verfügungsgewalt die Möglichkeit bietet, andere für sich arbeiten zu lassen und sie auszubeuten. > Gerade der Manager belegt diese These, denn er übernimmt sogar die Wertvermehrung des Betriebes auf den Finanzmärkten stellvertretend für die Eigentümer.

Konosuke Matsushita (1894-1989): Quest for Prosperity: Lieferte rechtzeitig Isolierplatten in hoher Qualität. Verstand die Bedeutung von Kundendienst bevor der Westen überhaupt darüber nachdachte: Panasonic macht jährlich 42 Milliarden US$ Gewinn und ist eine der erfolgreichsten Marken der Welt. Entwickelte die VHS-Kasette. Obwohl Betamax von Sony besser war, setzte sich VHS als Standard durch.

• Verkaufe deinen Kunden keine Güter, die ihnen gefallen. Verkaufe ihnen Güter, die ihnen nützen.

• Service ist wichtiger als die Beratung vor dem Kauf. Durch diesen Service kann man sich seine Kundschaft dauerhaft erhalten.

• Meine Aufgabe sind die ganz grossen und die ganz kleinen Dinge. Massnahmen auf mittlerer Ebene können delegiert werden.

Gewinne können nicht das Einzige sein. Die Mission eines Herstellers sollte es sein, die Armut zu überwinden, die Gesellschaft als Ganzes aus dem Elend zu befreien und ihr Reichtum zu bringen. Keinen Gewinn zu machen ist allerdings ebenfalls eine Art Verbrechen an der Menschheit, da teure Ressourcen verschwendet werden.

Abraham Maslow: (1908-1970)

Elton Mayo (1880-1949): Probleme industrieller Arbeitsbedingungen: Bei der Untersuchung der Zusammenhänge von Arbeitsmoral und Leistung wurden erst nur körperliche und technische Variablen erfasst. Man glaubte, dass soziologische Faktoren ohne Einfluss seien. Die Ergebnisse zeigten etwas anderes: Von ihren Kolleginnen getrennt, verbesserte sich die Arbeitsmoral der Versuchspersonen. Allein durch ihre Auswahl bekamen die Frauen das Gefühl, dass man ihnen mehr Aufmerksamkeit widmete. Sie fühlten sich ausgewählt und reagierten positiv darauf.

Aber: Das Gefühl, zu einer festen Gruppe zu gehören, führte zu einer Steigerung der Produktivität. Der Wunsch, sich mit den Kameraden gut zu stellen, der, wenn man so will, instinktive Trieb, sich mit andern zu verbinden, überwindet ohne weiteres egoistische Interessen.

Motivation:  Auch am Arbeitsplatz muss Platz sein für den Faktor Mensch.

• Humanistisches Konzept: Mary Parker Follett, Elton Charles Handy, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Charles Handy, Tom Peters

• Scientisten: Frederick Taylor, Alfred P. Sloan, Igor Ansoff, Alfred Chandler, Michael Porter.

Gerry McGovern: The caring economy (1999): Auf Menschen bezogene Regeln des Erfolges:

• Uebertrage Verantwortung

• Achte auf Nischen: Denke in Netzwerken

• Achte auf Werte und nicht auf Kosten

• Nutze Informationen unverzüglich und nutze diesen Schwung zur Wertschöpfung

• kommuniziere einfach, das Zeitalter ist komplex genug

• lerne zu spielen

• Schütze Marke und guten Namen und arbeite daran

• entwickle eine langfristige Vision

Douglas McGregor (1906-1994):

• Theorie x: Arbeiter sind im Grund faul und müssen überwacht und motiviert werden

• Theorie y: Menschen müssen nicht bloss arbeiten - sondern wollen arbeiten, streben nach Verantwortung - und sollten daher ermuntert werden, Verantwortung zu übernehmen und sich aktiv für die Belange des Unternehmens einzusetzen.

Kontrolle von aussen und die Androhung von Strafe sind nicht die einzigen Mittel, die dazu geeignet sind, die Mitarbeiter zum Einsatz für die Ziele des Unternehmens zu bewegen.

McGregor fand viele seiner Ideen in der japanischen Wirtschaftskultur:

• lebenslange Beschäftigung

• Sorge für die Angestellten, die auch ihr Sozialleben umfasst

• informelle Kontrollmechanismen

• Entscheidung per Konsens

• langsame Aufstiegsmöglichkeiten

• exzellente Weitergabe von Informationen von Oben nach Unten und umgekehrt durch die Vermittlung de mittleren Management-Ebene.

• Engagement für die Firma

• intensives Bemühen um die Qualität

John Stuart Mill (1806-1873): Grundsätze der politischen Oekonomie: John Stuart Mill, Mitbegründer des Utilitarismus, gab, da er die Frage nach einer gerechten Verteilung des Wohlstands nicht positiv beantworten kann, die Fiktion des Homo oeconomicus bereits Mitte des 19. JH auf. Seine Vorstellung von einer guten Gesellschaft ist die Vision eines kooperativen Sozialismus. Die Notwendigkeit des freien Wettbewerbs bestreitet er nicht, wendet sich auch gegen Eingriffe des Staates, versucht aber dennoch, dem Liberalismus eine soziale Prägung zu geben. Eine glückliche Gesellschaft wird durch folgende Elemente charakterisiert:

• einen gut bezahlten und wohlhabenden Arbeiterstand

• keine enormen Vermögen, ausser solchen, die während einer einzelnen Lebenszeit erworben und angesammelt sind; (also sicher kein Freund des Erlasses von Erbschaftssteuern!)

• eine grosse Klasse von Personen, die von grösseren Mühen befreit sind und den weniger günstig gestellten Klassen ein Beispiel geben. (Auweiauwei, das mieft arg nach protestantischer Auserwähltheit der Reichen ...)

Henry Mintzberg (1939): Planer haben durchaus ihren Wert, jedoch nur als Strategieentwickler, als Analytiker, Fragesteller und Katalysatoren. Die grösste Wirkung entfalten sie dort, wo sie in unerwarteten Bereichen des Unternehmens Ansätze zu neuen Strategien ans Tageslicht befördern, deren Potential sich erforschen lässt.

Manager glauben: dass sie einsam dasitzen und versuchen, die grossen strategischen Aufgaben der Gegenwart zu lösen; dass sie sich beeilen, die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen; dass ihre Meetings von hoher Wichtigkeit sind und sich eher auf die Metaebene konzentrieren als auf den Kleinkram. Die Realität blieb weitgehend unerforscht - bis Henry Mintzberg kam: Manager verbrachten ihre Zeit nicht damit, über langfristige Entwicklungen nachzudenken. Sie waren Sklaven des Augenblicks, hangelten sich von Aufgabe zu Aufgabe und wurden permanent von neuen Ablenkungen, neuen Anrufen unterbrochen. Die durchschnittliche Zeit, die sie einer Aufgabe widmeten, betrug schlichte neun Minuten.

Praktische Managementarbeit:

• Bewältigung eines immensen Arbeitspensums, ohne in der Geschwindigkeit nachzulassen

• Erledigung von Aufgaben, die sich durch Vielfalt, Kürze und Fragmentierung auszeichnen

• Konzentration auf aktuelle und spezifische Probleme sowie solche, die ausserhalb der alltäglichen Routine liegen (Management by Exception)

• Bevorzugung der mündlichen vor der schriftlichen Kommunikation

• Agieren in Geflecht interner und externer Kontakte

• behält eine gewisse Kontrolle über seine Arbeit, obwohl starken Zwängen unterworfen.

Die Funktionen des Managers:

• Repräsentation des Gesamtunternehmens oder der jeweiligen Abteilung nach aussen hin

• Führungspersönlichkeit, welche die Mitarbeiter motiviert und deren Anstrengungen bündelt

• Verbindungsglied, das Kontakte in verschiedene Richtungen pflegt (Netzwerkknoten)

• Schnittstelle der Informationsströme

•  Verteiler von Informationen an die Mitarbeiter

• Übermittler von Informationen an Aussenstehende

• Krisenmanager

• Ressourcenverteiler

• Verhandlungsführer

Fallstricke bei der Strategiebildung:

• beschränkter Wert prognostischer Techniken

• Verlust der Realitätsbindung

• Versuch, Strategien zu formalisieren (bürokratisieren)

Begeisterung für Planung ist insbesondere in wirtschaftlich stabilen Phasen gross - auch in der Wirtschaft

Erfolgreiche Strategiebildung:

• geht aus einer Synthese hervor

• ist eher informell und visionär ls programmiert und formalisiert

• hängt ab von divergenten Gedanken und beruht auf Intuitionen und Unbewusstem - was zu Freiräumen für die Kreativität führt

• irregulär, unerwartet, ad hoc und instinktiv - bringt stabile Muster durcheinander

• geeignet für die Anwendung durch Manager, die adaptiv, selbständig und situativ mit Informationen umgehen, nicht aber für die Anwendung durch abgehobene, freischwebende Dirigenten

• auch in Zeiten der Instabilität, die sich durch sprunghafte Veränderungen auszeichnen, verwendbar

• Ergebnis einer Herangehensweise, die auf einer weiten Sicht beruht und deshalb visionär ist

• so konzipiert, dass sie eine Vielfalt von Akteuren einbezieht, die zum Experimentieren und dann zum Integrieren imstande sind

Henry Mitzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel: Strategy Safari: Zehn Strategieschulen:

1. Designschule - Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess: Die besten Strategien ergeben sich aus einem informellen Prozess der individualisierten Gestaltung. Kritik: Die Designschule legt zu grosses Gewicht auf vom Handeln unabhängiges Denken, weil sie den Strategieprozess nicht als Prozess des Lernens betrachtet.

2. Planungsschule - Strategieentwicklung als formaler Prozess: Strategien ergeben sich aus Planung. Problem: Pläne geben eine klare Richtung und stabilisieren die Organisation - untergraben aber die Flexibilität.

3. Positionierungsschule - Strategieentwicklung als analytischer Prozess: Bei den Strategien handelt es sich um generische, allgemeine, erkennbare Marktpositionen. Problem: Die Positionierungsschule konzentriert sich auf das rein Wirtschaftliche und Quantifizierbare.

4. Unternehmerische Schule - Strategiebildung als visionärer Prozess: Die Strategie ist in den Gedanken der Unternehmensführung nur als Gefühl für die langfristige Richtung, als Vision von der Zukunft der Organisation vorhanden.

5. Kognitive Schule - Strategiebildung als mentaler Prozess: Strategien bilden sich im Kopf des Strategen als Sichtweisen - Konzepte, Karten, Schemata und Rahmen - heraus, welche die Art und Weise formen, wie die Menschen mit Informationen aus ihrer Umwelt umgehen. Kritik: Das strategische Management hinkt weit hinter der kognitiven Psychologie her.

6. Lernschule - Strategieentwicklung als sich herausbildender Prozess: Die komplexe Natur der Organisationsumwelt schliesst eine bewusste Kontrolle aus. Es ist das kollektive System, das lernt: Es gibt viele potentielle Strategen. Kritik: Lernen ist teuer, es dauert seine Zeit, zieht oft endlose Meetings und Fluten elektronischer Post nach sich und läuft in alle möglichen Richtungen. Die Forschung der Lernschule beruht allerdings auf einfachen Mitteln, die geeignet sind, komplexe Systeme zu erklären.

7. Umweltschule - Strategieentwicklung als reaktiver Prozess: Massgeblicher Akteur im Prozess der Strategieentwicklung ist die Umwelt, die sich der Organisation als Gefüge von Kräften darstellt, auf die das Unternehmen reagieren muss. Kritik: bla

8. Konfigurationsschule - Strategieentwicklung als Transformationsprozess

9. Integration

Generell ist Mintzberg aber auch hier der Meinung, dass funktionierende Unternehmen und Behörden nur deshalb funktionieren, weil Menschen Vorschriften umstossen - nicht weil sie sich daran halten.

James Mooney, Allan Reiley: Onward Industry (1931): Produktion ohne Vertrieb ist wertlos; der Schwerpunkt muss auf dem Finden und Nutzen von Märkten liegen. > Oder, wie man heute sagt: Wer Werbung will, muss Joghurt können. Das entsprechende GDI-Impuls-Heft hab ich allerdings ins Altpapier geschmissen, denn, wenn wir das Internet nur dazu nutzen, das Selbe anzubieten das der Shop nebenan hat, um ein paar Schritte über die Strasse einzusparen, dann ist irgend was faul ... präziser, diejenigen verdienen noch mehr, die bereits heute zu viel verdienen.

Miyamoto Musashi 1584-1645): Das Buch der fünf Ringe: Voraussetzung für Erfolg ist die Bereitschaft, das eigene Wissen zu erweitern, die Urteilskraft zu schulen und Erfahrungen zu sammeln.

1. Das Buch der Erde:

• Habe nie arglistige Gedanken

• Uebe dich unablässig darin, dem Weg zu folgen

• Mache dich vertraut mit allen Techniken und Künsten

• Studiere die Wege vieler Tätigkeiten und Berufe

• Lerne, an allen Dingen Gewinn und Verlust zu unterscheiden

• Entwickle deine Fähigkeit, die Dinge auf den ersten Blick zu durchschauen.

• Bemühe dich, das Wesen auch dessen zu erkennen, was unsichtbar bleibt

• Vernachlässige nie deine Aufmerksamkeit auch gegenüber den kleinsten Dingen

• Halte dich nicht mit nutzlosen, zeitraubenden Beschäftigungen auf.

Tja, schon etwas asiatisch. Gerade bei Berücksichtigung der letzten Empfehlung hätten wir bald eine Arbeitslosenrate von über 50% ...

2. Das Buch des Wassers: Auf dem Wege des Kriegers, zum Beispiel im Gefecht, darf deine innere Haltung nicht anders sein, als sie es üblicherweise ist

3. Das Buch des Feuers: Kämpfe mit Voraussicht des Kommenden

4 Das Buch des Windes: Mit welchem Gegner auch immer du auf Tod und Leben kämpfst, du überlegst nicht, ob du schwach oder stark zuschlägst; dein einziger Gedanke muss sein, den Gegner zu töten.

5. Das Buch der Leere: Indem du aber das Existierende erkennst, wirst du auch fähig werden, das Nicht-Existierende zu erkennen.

John Naisbitt (1929-): Zukunftsforscher. Wirtschaft beruht immer mehr auf Gewinnung und Distribution von Informationen

humanistische Perspektive, Vorteil kleinerer Organisationen mit direkter Bürgerbeteiligung. Netzwerke, Economy of scope statt economy of scale. Auch grosse Firmen müssen sich zu einem Netzwerk kleinerer Einheiten umstrukturieren: Informelle Netzwerke ersetzen Hierarchien. Naisbitts Zukunftszenario, in dem kleine Unternehmen eine grössere Rolle spielen, ist vergleichbar mit Alvin Tofflers Third Wave.

Kenichi Ohmae (1943-): Das strategische Dreieck: Unternehmen - Kunde - Wettbewerb. Japanische Unternehmen haben in der Regel keine grossen Planungs- und Strategieabteilungen. Im Zentrum steht der Kunde.

Die Firma ist nach Ohmae aber nur dann in einem globalen Massstab wettbewerbsfähig, wenn es in jeder Region der so genannten Triade präsent ist, das heisst, sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Japan bzw. dem asiatischen Raum und schliesslich Europa. Regionalwirtschaft statt Staatsbezug. Homogenisierung der Verbraucherkultur - Einsparungen durch gezielte Produktionserweiterungen

Innovation ergibt sich gewöhnlich an Schnittstellen (s. Troglologie) , und dazu braucht es vielfältige Disziplinen.

Taiichi Ohno (1912-1990): Das Toyota-Produktionssystem: Lean production - hat seine natürliche Heimat in der Massenproduktion der Automobilbranche - bezieht aber Produktentwicklung und Innovation nicht mit ein

C. Northcote Parkinson (1909-1993): Parkinsons Gesetz:

• Unternehmen wachsen, ohne lang darüber nachzudenken, wie viel sie produzieren, und auch ohne tatsächlich mehr Geld zu erwirtschaften.

• Der Umfang einer Arbeit wächst, um die Zeit auszufüllen, die für ihre Erledigung vorgesehen ist.

• Angesichts der mit zunehmendem Alter nachlassenden Energie und des Gefühls der Ueberarbeitung, haben Verwaltungsmitarbeiter drei Möglichkeiten:

  • Sie resignieren

  • Sie teilen die Arbeit mit einem Kollegen

  • Sie verlangen zwei neue Mitarbeiter

  Wahrscheinlich wird man in der gesamten Geschichte der öffentlichen Verwaltung nicht ein Beispiel finden, in dem nicht die dritte Möglichkeit gewählt wurde.

Richard Tanner Pascale (1938-): Nichts ist gefährlicher, als der Erfolg. 143 Unternehmen der Fortune-500-Liste 1985 waren bereits 5 Jahre später daraus verschwunden.

Seit den 50er Jahren haben wir über zwei Dutzend Modewellen im Management erlebt. Ein Dutzend davon allein zwischen 1985 und 1990.

Die Sieben S bilden einen zusammenfassenden Katalog der Aspekte, die für eine gelungene Organisation und Führung eines Unternehmens /Institution von Bedeutung sind:

1. Strategie

2. Struktur

3. Skills (Fähigkeiten)

4. Staff (Mitarbeiter)

5. Shared Values (gemeinsame Werte)

6. Systeme

7. Stil

Ueber Stagnation oder Erneuerung entscheiden:

1. Die "Anpassung", welche sich auf den inneren Zusammenhang der Organisation bezieht (Ziel: Einheit)

2. Die "Teilung", welche eine Vielzahl von Techniken beschreibt, mit denen es gelingt, kleinere Einheiten aufzubrechen und in diesen Einheiten ein stärkeres Gefühl von Zugehörigkeit und Identität zu erzeugen (Ziel: Pluralität)

3. Die "Bewältigung", sie beschreibt einen Managementprozess der die unvermeidlich in Organisationen auftretenden Widersprüche  nützt, statt sie zu unterdrücken. (Ziel Dualität).

4. die "Transzendentierung" schliesslich zielt auf die höheren Komplexitätsstufen, die das erfolgreiche Management eines Erneuerungsprozesses nach sich zieht (Ziel: Vitalität)

Agilität/Wendigkeit:

• Macht - denken die Mitarbeiter, dass sie Einfluss auf den Gang der Ereignisse haben können?

• Identität - in welchem Ausmass identifizieren sich die Mitarbeiter mit der Gesamtorganisation und nicht nur mit einer eingegrenzten Gruppe?

• Zwist - werden Konflikte offengelegt und als Chancen zum Lernen genutzt?

• Lernen - wie geht das Unternehmen mit neuen Ideen um?

Laurence Peter (1919-1990): Das Peter-Prinzip: In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.

Das Glück klopft nur einmal, das Unglück ist da viel geduldiger.

Tom Peters (1942-): der erste Managementguru mit "Auf der Suche nach Spitzenleistungen". Nach 1982 explodierte der Markt für Managementliteratur - und Schulen. Grösse und hoher Organisationsgrad sind entscheidend - später umgewandelt in flexible Netzwerkstruktur. CNN; ABB, Body Shop: hochflexible Strukturen

Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton: Wie aus Wissen Taten werden (2001):

• Wissensmangement beschäftigt sich hauptsächlich mit technologischen Fragen

• Es behandelt Wissen als greifbares Gut und verursacht damit eine Trennung zwischen Wissen als Sache und der Anwendung der Sache

• Konventionelle, starre Systeme sind nur schwer in der Lage, verstecktes Wissen zu speichern oder zu vermitteln. Dazu verhalten sich viele Firmen so, als wäre die Gegenwart ein getreues Abbild der Vergangenheit.

Wenn Worten keine Taten folgen:

• Entscheidungen ersetzen Taten: Es hat sich stillschweigend die Ansicht durchgesetzt, dass eine getroffene Entscheidung bereits automatisch ihre Umsetzung beinhalte

• Präsentationen ersetzen Taten: Die Manager sehen ihre wichtigste Aufgaben im Reden, Schreiben und Analysieren

• Visionen ersetzen Taten: Man tut so, als sei der Erfolg schon dadurch gesichert, dass die Unternehmensphilosophie festgelegt und auf Plakaten zu lesen ist.

• Pläne ersetzen Taten: Mit Planung und Analyse wird viel Zeit verschwendet, die man sinnvoller in Handlungen investieren könnte.

Wissen in die Tat umsetzen:

• Unternehmensphilosophie: Es gibt keine heiligen Kühe

• Weitergabe des Wissens: Unternehmen müssen das Lernen durch Probieren und die Weitergabe des Wissens fördern

• Handeln statt Planen: Erfolg gibt es nur durch Zupacken

• Fehler als Lernprozess behandeln

• Angst bekämpfen

• Firmeninterne Konkurrenz vermeiden

• Beschränkung auf das Wesentliche

• Rolle der Führungskräfte

Michael Porter (1947-): Nationale Wettbewerbsvorteile: Die grundlegende Rolle des Nationalstaates ist heute wirtschaftlicher Natur (Tschäboing ... wussten wir zwar schon lange, aber wenn man's grad so direkt gesagt kriegt, ist es doch etwas demotivierend, betr. Demokratie und so ...denn, wo's um Geld geht, gibt's keine Demokratie.)

 Michael Porter: Structured Conduct Performance Paradigm > Fünf-Kräfte-Modell:

1. das Auftreten neuer Wettbewerber erfordert antworten, die unweigerlich eigene Ressourcen verbrauchen und damit die Gewinnmarge eines Unternehmens reduzieren.

2. Die Herausforderung durch Substitute: Alternative Produkte oder Dienstleistungen senken den Spielraum für die eigene Preisgestaltung

3. Verhandlungsspielraum der Kunden: Haben sie den, werden sie ihn nutzen, was ebenfalls die Gewinnmarge und damit die Profitabilität  reduziert

4. Verhandlungsspielraum der Zulieferer: Haben diese Macht über das Unternehmen, werden sie die Preise erhöhen, was ....

5. Rivalitäten unter den Wettbewerbern: Notwendigkeit der Investition in Forschung und Entwicklung - und/oder Preisreduktion, was ....

Der nationale Diamant, der die wirtschaftliche Potenz eines Staates oder einer Region verständlich macht:

1. faktische Bedingungen: rechtliche Möglichkeiten, Datenübermittlung, Qualität der universitären Forschung, Verfügbarkeit von Wissenschaftlern, Ingenieuren oder Experten in einem bestimmten Bereich. (zweiten Teil des Satzes nicht übersehen ....)

   1. Infrastukturfaktoren: natürliche Ressourcen, Arbeitskräfte - heute: Datenkommunikation, universitäre Forschung, Pools von Experten für bestimmte Sachgebiete

2. Nachfragebedingungen: Wenn es eine starke Nachfrage nach einem Produkt oder nach einer Dienstleistung auf dem Binnenmarkt gibt, kann dies der heimischen Wirtschaft letztendlich auch einen Vorsprung im globalen Wettbewerb verschaffen.

   1. Nachfragefaktoren: Wenn auf nationalem Gebiet eine grosse Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung besteht, kann dies einer Branche die Pole-Position auf dem globalen Markt sichern ... weshalb die USA, das Land mit dem grössten Heimmarkt, so versessen sind auf Globalisierung.

3. verbundene und unterstützende Wirtschaftsbereiche: Wirtschaftssektoren, die in einem bestimmten Land besonders stark sind, erzeugen in ihrem Umfeld oft weitere erfolgreiche, mit ihnen zusammenhängende Wirtschaftsbereiche.

   1. Wechselseitige Unterstützung: Sektoren oder Branchen, die in einem Land besonders stark sind, sind oft von verwandten, ebenfalls erfolgreichen Industrien umgeben. s. Biocluster Basel.

4. Strategie, Struktur und Rivalität von Firmen: Ein intensiver Wettbewerb auf dem Binnenmarkt erzeugt Wachstum und Wettbewerbsstärke.

   1. Unternehmenstrategie, Unternehmensstruktur und Rivalität: Wettbewerb auf dem Binnenmarkt fördert Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit.

François Quesnay(1694-1774): Oekonomisches Tableau: Quesnay fordert eine staatliche Garantie für das Privateigentum, die Abschaffung hoher Steuern und Zölle, Abbau der staatlichen Investitionen, freien Wettbewerb und Liberalisierung des Marktzugangs. Lediglich die Landwirtschaft sollte besteuert werden, da der Boden der einzige Produktionsfaktor ist, der Mehrwert bildet. Also eine ziemlich bekloppte Theorie, gemessen am heutigen Zustand. Damals hatte allerdings die Landwirtschaft noch eine ganz andere Bedeutung und bot der grossen Mehrheit der Bevölkerung ein Auskommen. Die Physiokratie wandte sich gegen den Merkantilismus, der auf billige Importe und teure Exporte setzte, und versuchte das Schwergewicht wieder auf die eigene Produktionstätigkeit, also primär die Landwirtschaft zu lenken. Nur Landwirtschaft wurde als produktiv angesehen. Kaufleute, Beamte, Fabrikarbeiter zählten zum sterilen Sektor, da nur die Landwirtschaft einen Mehrwert erzeugte, eine Rente, die Investitionen erlaubte. Die "sterilen" Sektoren waren damals offensichtlich bloss knapp in der Lage, sich zu reproduzieren, also den Betrieb so knapp über Wasser zu halten, während dem sich aus den Bauern noch kräftig Steuern auspressen liessen.

Alfred Rappaport (1932-): Shareholder Value: Vier Hauptfaktoren sind es, die das Management eines Unternehmens dazu veranlassen, eine eigentümerorientierte Haltung einzunehmen:

1. eine hohe Beteiligung am Eigentum

2. eine Verknüpfung der Entlohnung mit der Eigentümerrendite: Führungskräfte müssen zur Wertsteigerung motiviert werden, indem sie für die erzielte Wertsteigerung belohnt werden. Hier die Ursache der Ueberlöhne der Manager.

3. eine drohende Uebernahme durch ein anderes Unternehmen

4. die Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte

In einer Marktwirtschaft, welche die Rechte des Privateigentums hochhält, besteht die einzige Verantwortung des Wirtschaftens darin, Shareholder Value zu schaffen und dabei die Prinzipien der Gesetzeskonformität und der Integrität zu wahren.

Frederick Reichheld: Der Loyalitätseffekt (1997): Kunden,

Mitarbeiter binden: Langjährige Mitarbeiter schaffen aus sieben Gründen Wert:

1. sie verursachen keine Rekrutierungskosten und machen die teure Einführung überflüssig

2. mit der Erfahrung, die sie am Arbeitsplatz machen, lernen sie, effizienter zu arbeiten (... oder, weitaus häufiger, die Zeit mit der vorhandenen Arbeit zu füllen)

3. sie sind fähiger bei der Suche nach den besten Kunden als andere

4. sie bringen hohe Kundenloyalität hervor, sind eine Hauptquelle für Weiterempfehlungen

5. und generieren einen hohen Zufluss hochqualfizierter Anstellungsbewerber.

Die richtigen Investoren binden:

Kurzfristige Eigentümer sind die falschen Investoren, ihr illoyales Kapital kostet die Unternehmen Geld. Jedes Unternehmen, das auf die Börse angewiesen ist, unterwirft sich enormen Unsicherheiten. Kurzzeit-Aktionäre neigen dazu, Forderungen zu stellen, die destruktive Gewinne erzeugen. Die Unternehmen müssen ein Fundament stabilen Eigentums aufbauen, das dem Management die Freiheit gibt, sich der langfristigen Wertschöpfung zu widmen. Es gibt vier Hauptwege, das zu tun:

1. "Erziehung" der gegenwärtigen Investoren

2. Verlagern des Investoren-Mix auf Institutionen, die ein rasches Auf und Ab bei den Investitionen vermeiden

3. Anlocken eines "Kerneigentümers" der richtigen Art

4. Ueberführen in Einzeleigentum ohne Börsenmotivierung (Privatisierung bzw. leveraged buyout)

Jeremy Rifkin (1943-): Das Ende der Arbeit und ihre Zukunft: Seit dem Beginn der Moderne misst sich der Wert eines Menschen am Marktwert seiner Arbeitskraft. Jetzt, da diese Ware in einer automatisierten Welt zunehmend überflüssig wird, muss der Mensch in seinem Verhältnis zur Gesellschaft neu definiert werden. ... Neue Technologien steigen die Produktivität, senken die Kosten und vergrössern das Angebot an billigen Waren. In der Folge wachsen die Kaufkraft und die Märkte ... aber auch die Arbeitslosigkeit, die Ueberproduktion und der Anteil an Menschen mit sinkenden Einkommen. Schlanke Produktion, on demand, mit Hilfe von Computern, führt zur Reduktion von Arbeitsplätzen. Die Ansprüche steigen an diejenigen, die an der Produktion teilnehmen wollen, können, dürfen - die andern sind zwar überflüssig, werden aber nach wie vor durch Zwangsmassnahmen dazu angehalten, sich weiterhin um Teilnahme zu bemühen.

s. auch: J.Rifkin: Access, das Verschwinden des Eigentums

Edgar Schein (1928-): Die Entwicklung des Managements als ein Prozess der Beeinflussung. Coercive Persuasion (Gehirnwäsche)

Charakterisierung der Unternehmenskultur nach 5 Dimensionen:

1. Die Bindung des Menschen an die Natur: Herren des eigenen Schicksals <> Vorrang der äusseren Umwelt

2. Das Wesen von Realität und Wahrheit: demokratische Diskussion, diktatorisches Gebaren, Expertokratie ... bis zu: Richtig ist, was zum Ziel führt.

3. Das Wesen der menschlichen Natur: Theorie x und y

4. Das Wesen menschlichen Handelns: Pflicht, Aufgabenerfüllung (Fleiss + Erfolg = Leistung). Leistung ist alles.  <> Vorrang des Seins, der Selbstwerdung

5. Das Wesen menschlicher Beziehungen: Förderung von Interaktionen <> Interaktionen sind Ablenkung von der Arbeit

Kultur der Praktiker / der Technik / des Vorstandes > Meist notwendig, eine Förderung des Dialogs der Kulturen

Lebensstil als Karriereanker. Sicherheit, Stabilität, Kompetenz als Manager sind in den Hintergrund gedrängt worden. > Rolle als Hauptaufgabe

Joseph Schumpeter (1883-1950): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung: Die Leistung des Kapitalismus darf nicht darin bestehen, die bestehenden Strukturen zu verwalten, sondern sie zu verändern. Schumpeter propagierte zwar die Bedeutung des Unternehmens ... glaubte aber gleichzeitig nicht daran, dass der Kapitalismus überlebt, ohne sich in Richtung Sozialismus zu entwickeln

Peter Scott-Morgan: Die Heimlichen Spielregeln (1995): Diverse Barrieren blockieren Leistungskraft und Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens:

1. Vom Aufstand zur Anarchie: Wenn es in der Firma zu viele schwache handlungsauslösende Kräfte gibt, wird nichts mehr ernst genommen.

2. Von der Paranoia zur Panik: Gerade nach einem drastischen Stellenabbau oder einer Übernahme tauchen solche auf.

3. Von der Isolation zur Ohnmacht: Wenn zu viele Leute keine wirkliche Macht haben, wird das Unternehmen schwerfällig

4. Vom Machtkampf zum Bürgerkrieg: Nimmt der Machtkampf auf Grund unklarer Rollenverteilungen oder unterschiedlicher Führungsstile ein extremes Ausmass an, kämpft das Unternehmen mehr mit sich selbst als mit den Konkurrenten.

5. Von der Verschwörung zum Verrat: Machtkämpfe im Untergrund und persönliche Angriffe hinter dem Rücken der Betroffenen gehören zum Unternehmensalltag. Das zersetzt das gegenseitige Vertrauen.

6. Vom Lippenbekenntnis zum Zynismus: Wenn eine Firma neue motivierende Kräfte fördert oder sich um eine Veränderung von bislang Gültigem bemüht, entsteht ein grosses Konfliktpotential. Bleibt die Ankündigung von Verbesserungen ein Lippenbekenntnis, wächst die Frustration.

7. Von der Subversion zur Schizophrenie: Gehen Visionen nicht sorgfältig auf bestehende Kräfte und ungeschriebene Gesetze ein, sind sie nur "viel Lärm um nichts." Arbeiten dann auch noch zu viele gleich starke motivierende Kräfte gegeneinander, sind die Menschen hin- und hergerissen zwischen widersprüchlichen Werten.

8. Von der Sabotage zum Selbstmord: Wird die Kluft zwischen den ausgesprochenen und den wirklich motivierenden Kräften zu gross, wird das Unternehmen von innen untergraben.

Befreiung:

• Konzentration auf das am grössten empfundene Problem;

• Aufdeckung jeder ungeschriebenen Gesetze, die mit dem "wunden Punkt" in Zusammenhang stehen;

• Rückschluss auf die nicht richtig abgestimmten Aspekte im Unternehmen

• Entscheidung übe die Abstimmungsmassnahmen, gleichzeitig Einleitung des Veränderungsprozesses

• Vorschau, wie sich diese Entscheidung weiter auf die heimlichen Spielregeln auswirken wird;

• Ueberprüfung der bisherigen Erfolge.

Peter Senge (1947-): Die Lernende Organisation

• Denken in Systemen

• Persönlichkeitsmanagement

• mentale Modelle

• gemeinsame Visionen

• Lernen im Team

Die einzelnen Mitglieder und Teams in einer lernenden Organisation sollten: Einer der attraktivsten Modetrends im Management in der ersten Hälfte der neunziger Jahre.

• die für sie wichtigsten Ziele erkennen, artikulieren und miteinander verknüpfen können,

• die Komplexität von Organisationen und deren interne Vernetzung verstehen können

• in der Lage sein, miteinander über schwierige und strittige Fragen so zu kommunizieren, dass es zu einem tieferen Verstehen, zu Empathie, Innovation und Kooperation kommt.

Unternehmen sehen das Lernen als einen Weg zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils an; Individuen dagegen betrachten es oft eher als einen Weg zur Erreichung eines persönlichen Vorteils. Diese unterschiedlichen Vorstellungen miteinander zu verbinden, ist freilich noch nicht gelungen.  (s. privates Wissen)

Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner (1997): Marktführerschaft ist auch für kleine und mittlere Unternehmen erreichbar. Viele "hidden champions" (Haribo, Krones, Webasto, Brita, Stihl) dominieren bis zu 90% des Weltmarktes auf ihrem Spezialgebiet. Sie agieren eher im Verborgenen und gehen ihre eigenen Wege. Meist handelt es sich um KMUs, ja sogar Familienbetriebe. Entgegen der allgemeinen Empfehlung, legen sie alle Eier in einen Korb, mit der Sicherheit, weltweit einzigartig, also global wettbewerbsfähig zu sein. Das ist natürlich nur möglich, mit dauernder Innovation und Pionierprodukten. Hohe Fertigungstiefe für die Kernkompetenz ist hier wichtig, da so dass Kernwissen geschützt  und die hoch qualifizierten Mittarbeiter an Bord bleiben. Die Unternehmenskultur kann allerdings recht paternalistisch (oft auch maternalistisch), also echt kleinbürgerlich geprägt sein. Für Drückeberger gibt es keine Toleranz. Von den Mitarbeitern wird der selbe bedingungslose Einsatz erwartet wie ihn die Gründer und Eigentümer bringen. Dieser Typ ist insbesondere in der Schweiz und im Schwabenland weit verbreitet. Ein Musterexemplar ist etwa die Firma Schneider, die Minen für Kugelschreiber herstellt. Dieses Gerät wurde vom Ungarn Biro erfunden und entwickelt, der sein Patent in die Schweiz verkaufte ... wohin die Schwarzwälder zu ihrem grossen Aerger beträchtliche Summen (total 19 Millionen $) abführen mussten. Billiger machten das die Amis, die einfach das taten, was sie heute den Chinesen vorwerfen, nämlich kopieren und mit viel Lärm in grosser Menge verbreiten. Die Verbreitung war ein Erfolg - wegen Qualitätsproblemen ging die Firma allerdings konkurs. (Details s. Geschichte des Kugelschreibers). Ebenfalls die Geschichte von Stihl-Motorsägen, heute weltbekannter schwäbischer Betrieb, ist eine Geschichte dauernder Anstrengung um Verbesserung - wie Bekanntheit (s. Stihl-Katalog, der als einer der ersten und auf jeden Fall seltsamsten mit Pinups für die Holzerbaracken warb - was heute natürlich politisch äusserst inkorrekt wäre, weshalb sich davon nicht mehr die kleinste Spur findet ... wobei man sich doch etwas fragen muss, ob wir a) homorloser oder b) sogar wieder verklemmter geworden sind in den letzten 30 Jahren?).

Präzise in diese Kategorie passen z.B. Glencore, der umsatzstärkste Schweizer Konzern (Pincus Green: Rohstoffhandel, vor allem Erdöl, Beteiligungen. 1-1.5 Milliarden. Mitglied der Gilde der Zuger Rohstoffhändler (Marc Rich, Willy Strohhotte), Kühne + Nagel (No 12), Panalpina (No 24), Globus-Cosmos (Gebrüder Mantegazza, No 28), Hilti (Lichtenstein, No 36, Omya (incl. Rolex, No 42), Manor (Nordmann, Maus, No 55), Triumph (Dieter und Michael Braun. No 63), Emil Frey Gruppe (Walter Frey, No 73), Logitec (77), Bühler (No 91), Endress & Hauser (No 95), Sicpa-Holding (No 106), Careal Holding (Haefner), Wifag Maschinenfabrik.  Caran d'Ache. Sovona (ex-Phonak), Givaudan, Lantal (Spezialtextilien), Trisa (Zahnbürsten), Nanosurf (das kleinste Rasterelektronenmikroskop der Welt - für nur 10'000 Fr.), u-blox (weltweit No 2 auf dem Markt der Satellitennavigations-Technik), Biolytix, Sensirion (Microsensoren), Ribcap (Kopfschutz aus intelligenten Molekülen), Arktis Radiation Detectors (präzise Identifikation von radioaktivem Material), Zimmerli Feinripp (exklusivste Unterwäsche für Ölscheichs und andere mit dickem Portemonnaie, vor allem SchauspielerInnen), Lantal (strapazierfähige Textilien für öffentliche Verkehrsmittel), Akris (Stoffe für die High Society weltweit), Forster/Rohner (St. Galler Spitzen) ...

BILANZ liefert in Ausgabe 14/2008 eine weitere Auswahl "kleiner Weltmeister":

Alfred P. Sloan (1875-1966): Meine Jahre mit General Motors: Von Managern der Geschäftseinheiten wurde nicht erwartet, nach neuen Geschäftsmöglichkeiten zu suchen.

Alfred Sloan hat für die oberen Managementebenen das getan, was Henry Ford für die Produktionsstätte getan hat: Er verwandelte sie in einen verlässlichen, effizienten, maschinenähnlichen Prozess. [The Economist]

Es sind vielleicht die unpersönlichsten Memoiren, die jemals geschrieben wurden. Und das war sicherlich Absicht. Sloans Buch kennt nur eine Dimension: einen Betrieb so zu managen, dass er effektiv produzieren kann, Arbeitsplätze bietet, Märkte schafft, Verkaufszahlen fördert und Gewinn abwirft.

Ellen Reid Smith: Der e-loyale Kunde (2000):

• Es ist kosteneffektiver, Kunden zu halten als neue zu akquirieren

• Jeder Kunde ist anders und soll anders behandelt werden

• Treue Kunden bringen mehr ein

• Die Kommunikation muss zweistufig sein

• Kundenbindung existiert, wo dem Abrünnigen Oporunitätskosten entstehen

• Kurzfristige Kundentreue lässt sich kaufen, langfristige Kundentreue muss man sich verdienen

7 Schritte zur digitalen Kundenbindung

1. Klare, konkrete Marketingziele formulieren

2. Unterschied zwischen guten, besseren und besten Kunden bestimmen. Der Wert eines Kunden ist auf der Basis der Profitabilität zu bestimmen. (Sollte man als Kunde nicht vergessen ... ob all den "Freundlichkeiten")

3. Website ... blablabla

4. Der Webdesign ist an den Bedürfnissen der Wertvollsten Kunden auszurichten.

5. ...

6. Kunden den Wunsch nach einer Beziehung zum Unternehmen suggerieren. Gemeinschaft erzeugen, Links auf Foren legen

7. Digitale Kundenbindung durch Zuhören und Messen verbessern. Dialogbereite Kunden belohnen

Reinhard K. Sprenger (1953-): Überzeugung, dass nur derjenige, der sich selbst führen kann, auch andere zu führen vermag. Ohne Vertrauen ist keine Führung erfolgreich, kein Kunde zu binden, kein Unternehmen schnell genug, um auf turbulenten Märkten zukunftsfähig zu sein. Entlassungswellen, Fusionen, Buchhaltungsmanipulationen, Masslosigkeit mancher Topmanager untergraben das notwendige Vertrauen in die Führung.

Susan Cartwright macht darauf aufmerksam, warum Fusionen/Uebernahmen scheitern können:

• überhöhter Kaufpreis des erworbenen Unternehmens

• mangelhafte Vereinbarkeit der Strategien

• ausbleibende Kostenersparnisse aufgrund von finanziellem Missmanagement oder Inkompetenz

• plötzliche, unvorhersehbare Veränderungen der Marktsituation

• Die Schwierigkeiten, unterschiedliche Unternehmenskulturen in Einklang zu bringen, wird unterschätzt

• Der Informationstransfer wird auf die leichte Schulter genommen

• Mitarbeiter in Schlüsselpositionen verlassen das Unternehmen

• Die Durchführung der Übernahme verschlingt zu viel Energie, die Planung für die Zeit danach bleibt auf der Strecke.

• Der Blick ist auf interne Angelegenheiten verengt. Kunden und Umwelt werden ignoriert ... was beide nicht so schätzen

• Verantwortlichkeiten sind nicht eindeutig geregelt und sorgen für Konflikte

• Der dominante Partner versucht die eigenen Kultur auch beim schwächeren Partner durchzusetzen. Der Kleinere soll sich anpassen.

• Mitarbeiter werden demotiviert:

Dadurch wird nicht nur das Vertrauen untergraben, sondern es entsteht Verunsicherung, ein Gefühl der Machtlosigkeit, Unzufriedenheit und Stress. Statt einer erhöhten Profitabilität Sabotage, Diebstähle, Fluktuation (bis zu 60%!), Krankheitsmeldungen und Fehltage. Dies geschieht natürlich genau in der Zeit, in der das sich neu formierende Unternehmen besonders stark auf die Loyalität, Flexibilität, Kooperation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter angewiesen wäre ...

Fazit: Mangelnde Integrierbarkeit ist der wichtigste Scheiterungsgrund nach Übernahmen.

Reinhard Sprenger: Mythos Motivation: Führungskräfte sprechen von Motivation, meinen aber Motivierung. Damit verdecken sie, dass sie eigentlich Fremdsteuerung und Manipulation der Mitarbeiter meinen.

Ein Vorgesetzter neigt dazu, seinen Mitarbeitern zu misstrauen, wenn e sich selbst misstraut. Die entsprechenden Erwartungen setzen den Teufelskreis in Gang: Misstrauen - Kontrolle - Kontrollumgehung - Misstrauen. Ergebnis ist die Verdachts-Organisation. Das Menschenbild sieht hier so aus:

• Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer

• Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel

• Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen, lassen sich also durch die 5 grossen Bs steuern: Bedrohen, Bestrafen, Bestechen, Belohnen, Belobigen:

  • Strategie-Zwang: Tue, was ich dir sage, sonst werde ich dich bestrafen. Funktioniere - dann bleibst du ungeschoren

  • Strategie-Köder: Tue was ich dir sage, sonst schadest Du dir selbst. Streng dich an, dann bekommst du, was du verdienst.

  • Strategie-Verführung: Tue was ich dir sage - aber gern! (Motivierung durch Bestechen, Belohnen, Belobigen)

  • Strategie-Vision: Wo materielle Anreize nicht mehr die gewünschte Wirkung zeigen, wird die "Idee" reklamiert. Ziel ist die "volle Identifikation" (mit den Interessen des Betriebes). Die Forderung hat eine totalitäre Spitze, die bereits zum Bereich der Entmündigung gehört.

Thomas Stuart: Der vierte Produktionsfaktor (1998): Intellektuelles Kapital

• Eine Karriere ist eine Folge von Projekten, nicht von Schritten

• Projektmanagement ist der Schmelzofen für Karriereerfolg

• Einfluss entspringt der Erfahrung und nicht der Position

• Die meisten Funktionen in einem Unternehmen können ebenso von internen wie von externen Kräften übernommen werden.

• Karrieren werden auf Märkten gemacht, nicht in Hierarchien

• Die für eine Karriere entscheidende Wahl trifft man nicht zwischen verschiedenen Unternehmen, sondern zwischen den Optionen Spezialisieren oder Generalisieren.

Robert Sutton: Die schrägen Ideen (2001):

1. Stellen Sie Leute ein,  die den Firmenkodex nur langsam übernehmen. Sorgen Sie dafür, dass diese belohnt (oder zumindest nicht bestraft werden, dass sie ihre abweichenden Ansichten artikulieren und sich unkonventionell verhalten. Umgeben Sie Nonkonformisten mit Konformisten, die es verstehen, deren kreative Ideen umzusetzen und zu fördern.

2. Stellen Sie Leute ein, die Ihnen vielleicht sogar unsympathisch sind. Vielleicht sind sie das, weil sie anders sind und denken ... also andere, neue Ideen in den Betrieb bringen könnten.

3. Stellen Sie Leute ein, die Sie eigentlich nicht brauchen, die beim Bewerbungsgespräch aber einen interessanten Eindruck machen und Kompetenzen haben, die scheinbar keinen Beitrag zum Tätigkeitsfeld ihres Unternehmens haben.

4. Nutzen Sie Vorstellungsgespräche, um sich neue Ideen zu verschaffen

5. Ermuntern Sie ihre Mitarbeiter, Vorgesetzte und Kollegen zu ignorieren und herauszufordern. Schärfen Sie neuen Leuten ein, sich nicht an bewährten Abläufen zu orientieren, sondern ihre Arbeit nach eigenem Gutdünken zu erledigen.

6. Stellen Sie ein paar Frohnaturen ein und ermuntern Sie sie zu konstruktivem Konflikt, indem sie offen über Ideen diskutieren und destruktive persönliche Konflikte vermeiden.

7. Belohnen Sie Erfolge und Misserfolge, bestrafen Sie Untätigkeit. Rekrutieren und befördern Sie Personen, die intelligente Fehlschläge vorzuweisen haben. Halten Sie bei Mitarbeitern mit einer niedrigen Misserfolgsquote Ausschau nach Anzeichen dafür, dass sie Risiken scheuen oder ihre Fehler verbergen.

8. Nehmen Sie sich etwas vor, das vermutlich scheitern wird, überzeugen Sie dann sich selbst und alle anderen, dass Sie mit Sicherheit Erfolg haben werden. Stellen Sie Personen ein, die unerschütterlich an den Erfolg des Projekts oder des Unternehmens glauben und die Fähigkeit besitzen, diese Zuversicht auf andere zu übertragen.

9. Denken Sie sich etwas Lächerliches oder Unpraktisches aus und planen Sie dann, es umzusetzen. Identifizieren Sie die absurdesten Dinge, die Ihre Wettbewerber tun oder getan haben, und stellen Sie Argumente zusammen, die dafür sprechen, dass Ihr Unternehmen diese ebenfalls tun soll.

10. Meiden, verwirren oder langweilen Sie Kunden, Kritiker und alle, die nur über Geld sprechen wollen. Hüten Sie sich davor, drei Kategorien von Personen in innovative Projekte einzuweihen: die falschen Kunden, Manager und "Erbsenzähler".

11. Bitten Sie neu eingestellte Mitarbeiter, Probleme zu lösen, deren Lösung Sie kennen oder die Sie nicht lösen können. Halten Sie sich eine Zeit lange heraus, um zu sehen, ob sie gute Ideen hervorbringen

12. Vergessen Sie die Vergangenheit und Erfolge Ihres Unternehmens. Stellen Sie Mitarbeiter ein, die keine Ahnung vonder "guten alten Zeit" haben. Ermuntern Sie ihre Leute zu offenen Kontroversen über die Frage, ob fest verwurzelte Praktiken veraltet sind.

Die schrägen Ideen in der Praxis:

• Innovation erfordert, neue Ideen zu "verkaufen", nicht nur zu erfinden.

• Innovation erfordert Flexibilität und Rigidität

• Fördern und enthüllen sie Unbehagen

• Behandeln Sie alles so, als wäre es ein vorübergehender Zustand

• Gestalten Sie den Innovationsprozess so einfach wie möglich

• Wer innovativ sein will, muss mit einigen unangenehmen Schattenseiten leben.

• Lernen Sie, Konzepte schneller scheitern zu lassen, nicht seltener

• Offenheit ist gut, Abschottung ist schlecht

In die selbe Kategorie, "schräge Ideen", dürfte für die meisten der Beitrag von Stefan Kühl und Wolfgang Schnelle gehören: Gewinn als Constraint - also Gewinn als Einschränkung, Zwang. Betriebe müssen liquide sein, Gewinn aber ist bereits sekundär, denn er dient nur der Vergrösserung, dem Wachstum. Der Kapitalmarkt verlangt aber 10%, noch besser 17% Rendite, Überrendite, zu Gunsten der Investoren, der Shareholder, der Aktionäre, der Besitzer, des Kapitals.

Das Problem hier ist, dass es, genau wie bei der Betriebsgrösse, keine Grenze nach oben gibt, bei der irgend jemand sagen könnte: Jetzt reichts! Das ist genug, mehr als genug, das ist Wucher und Grössenwahn.

Innovationen erfordern Gewinne ... da aber Innovationen Investitionen erfordern, gehen die Gewinne oft bereits über diese Anforderung hinaus.

Die Managementebene kann Bereiche und Personen disziplinieren, indem sie von ihnen verlangt, sich nach dem nicht zu  hinterfragenden Gewinnziel auszurichten.  Die eigenen Ziele und Interessen werden etwa mit dem Argument: <Das müssen wir tun, weil wir sonst keine Gewinnsteigerung erreichen und uns am Markt dann nicht mehr halten> können durchgesetzt.

Die Gefahren der Ausrichtung der Organisation auf das Gewinnstreben sind:

1. Dominanz gegenüber anderen Zielen: Sparen am falschen Ort und zur falschen Zeit

2. Fehlende Motivation der Mitarbeiter: Hier ein Kernproblem der Organisation, d.h. der Motivation der Mitarbeiter. Während dem leitende Kader oft eine Gewinnbeteiligung erhalten, die, als Anteil an der Wertsteigerung des Betriebes beträchtlich sein kann, werden andere nur für ihre Arbeit/Produktion nach Stunden und Leistung bezahlt. Des weitern leidet das professionelle Engagement, insbesondere von Kopfarbeitern, aber auch Künstlern und Handwerkern mit Stolz auf ihr Werk, wenn ihre Arbeit nur des Geldes wegen geschätzt wird.

3. Mangelnde Durchsetzbarkeit gegen Machtkonstellationen: Geht es um die eigenen Arbeitsplätze und/oder Pfründen beim Management, wird das Gewinnstreben wortreich umgepolt. Entlassungen beim Fussvolk sind leichter zu bewerkstelligen als beim Verwaltungsrat oder Abteilungsleitern.

Betriebe müssten sich also eigentlich fragen: Wie viel Gewinn brauchen wir?

Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung: Vergrösserte die Bedeutung des Managers im Unternehmen und ordnete zugleich den gewöhnlichen Arbeiter als eine Art Roboter ein, dessen einzige Funktion darin bestehen sollte, Anweisungen zu befolgen uns mir maximaler Effizienz zu produzieren. Enthumanisiertes Vertrauen auf Messen und Bewerten. Command and control-Ansatz.

Taylors Vorschlag war, dass jeder Mitarbeiter an jedem Tag klare und deutliche Anweisungen dazu erhalten sollte, was und wie sie oder er seine Tätigkeit verrichten sollte. Diese Anweisungen waren peinlich genau zu befolgen, unabhängig davon, ob sie richtig oder falsch waren.

Alvin Toffler (1928-): Futurologie, 3. Welle. Zukunftsschock: flexible Herstellung hochwertiger, auf die individuellen Bedürfnisse der Konsumenten genau ausgerichtete Produkte.

Das Unternehmen von Morgen:

• übernimmt grössere Verantwortung für die Auswirkungen seines Handelns auf die Umwelt

• ist sich bewusst, dass seine Handlungen im engeren Zusammenhang mit den Interessen und Aktionen anderer Organisationen wie Schulen, Universitäten, Bürgerinitiativen und politischer Lobbyarbeit steht.

• das Unternehmen von morgen wird in eben so  grossem Umfang auf die Informationsströme und -produktion in seiner Umgebung einwirken wie auf seine physikalische und soziale Umwelt.

• das Unternehmen von morgen wird wesentlich intensiver und in viel grösserem Umfang mit Regierungen und Behörden interagieren, als dies bisher der Fall war

• Ethik und Wertesystem des Unternehmens von morgen werden wesentlich enger an die allgemeinen ethischen Standards und moralischen Normen der Gesamtgesellschaft gebunden sein, als das in der Vergangenheit der Fall war.

Kurz gesagt: Nach Ansicht Tofflers wird sich das Unternehmen von morgen also nicht mehr allein auf die traditionellen ökonomischen Themen beschränken können, sondern es wird zunehmend auch ökologische, politische, soziale, kulturelle und ethische Fragen in seine Strategiefindungsprozesse einbeziehen müssen.

Robert Townsend (1920-): Kreativität und Initiative wird mit eiserner Hand erstickt. Im durchschnittlichen Unternehmen sind heute drei Dinge gemeinsam: Die Angestellten sind unterwürfig, gelangweilt und gedankenlos.. Gefangen in den Kästchen der Unternehmensorganisation, sind sie zu Sklaven der Regeln geworden, welche die inoffizielle und offizielle Hierarchie im Laufe der Zeit festzementiert hat, eine Zwangsjacke, die sich selbst reproduziert und aus der sich kaum jemand befreien, geschweige denn, sie abschaffen kann. Sinnvoll vielleicht vor 40 oder 50 Jahren, als der durchschnittliche Fabrikarbeiter genau so gebildet war wie der durchschnittliche Kirchgänger oder Soldat, und daher Anweisung von Oben brauchte.

Fons Trompenaars (1952-) / Charles Hampden-Turner: Handbuch Globales Managen:

• Voraussetzung für das Verständnis anderer Kulturen ist ein Bewusstsein für die kulturellen Unterschiede

• Diese lassen sich systematisch erforschen

• Man braucht im Umgang mit Kulturen, die von der eigenen abweichen, Beweglichkeit, einen gewissen Grad an Demut und Sinn für Humor

• Die höchste Kunst eines Managers ist der Ausgleich von kulturellen Unterschieden.

Kulturen neigen zu Konflikten, da sie unterschiedliche Gewohnheiten ausbilden im Denken und Handeln

1. Naturwissenschaftler haben gegenüber Sozialwissenschaftlern den unschätzbaren Vorteil, dass sich Atome und Moleküle nicht widersprechen. Schütz

   Universalismus <> Partikularismus

   Universalisten sind z.B. Amerikaner, Kanadier, Australier und Schweizer. Sie gehen davon aus, dass es für alle Aktionen den einen und besten Weg gibt. Was gut und richtig ist, lässt sich ein für alle Mal definieren und gilt für alle Situationen. Entsprechend konzentrieren sie sich in ihrem Handeln auf Regeln und Prozesse

   Partikularisten dagegen (Südkoreaner, Chinesen, Malaysen) gehen davon aus, dass die Situation darüber entscheidet, wie Ideen und Praktiken anzuwenden seien.

2. Individualismus <> Kollektivismus

3. neutral <> emotional

4. spezifisch <> diffus

5. Leistung <> Zuschreibung

6. Umgang mit Zeit

7. Verhalten zur Umwelt

Unser Bildungssystem müsste mehr Wert auf die Kunst legen, die richtigen Fragen zu stellen.

Bruce Tulgan: Work this Way (1998): Den traditionellen Berufsweg gibt es nicht mehr. Die Anforderungen scheinen: Lerne unaufhörlich, pflege Beziehungen, verbessere kontinuierlich deinen Marktwert, sorge für ein ausgeglichenes Bild und bleibe nie länger als ein Jahr bei einer Sache. Mach aus dem Jobwechsel ein persönliches Weiterbildungsprogramm.

Bereits hier erkennt man leicht, dass auch in diesem Empfehlungsbüchlein die Rezepte ziemlich handgestrickt sind. Wenn für einen neuen Job 200 oder mehr Bewerbungen nötig sind, dürfte die zielorientierte Wahl betr. "Weiterbildungspotential" wohl nichts als ein Hauch von "möchtegern" sein. Die Aussage: Plane Leben und Karriere nie länger als ein Jahr im Voraus macht auch grad deutlich, was dabei herauskommt: Nichts als Zufall.

Pflege von Beziehungen:

• Die wirklichen Entscheidungsträger erkennen und suchen

• aus jedem Einzelkontakt einen vielfachen machen

• Türsteher erkennen und an ihnen vorbeikommen

• uns auf dem Radarschirm der richtigen Person bemerkbar machen und dann beweisen, dass wir mehr sind als nur ein Lichtblitz

• selbst die Verantwortung dafür übernehmen, dass Beziehungen prickelnd bleiben.

Watts Wacker, Jim Taylor, Howard Means: Kursbuch für Visionäre (2001): 9 Paradoxien die aus dem permanenten Wandel entstanden sind:

1. Das Werteparadox: Es gibt keinen festen inneren Wert. Der Wert eines jeden Produkts ist unlösbar mit der Wertwahrnehmung des Käufers verbunden

2. Das Grössenparadox: Je grösser ein Unternehmen, desto kleiner müsste es sein

3. Das Zeitparadox: Wenn Lichtgeschwindigkeit erreicht ist, geschieht nichts mehr

4. Das Wettbewerbsparadox: Der stärkere Konkurrent ist der eigenen Blick in die Unternehmenszukunft

5. Das Handlungsparadox: Man muss sich um das bemühen, was man für unerreichbar hält

6. Das Führungsparadox: Wer in vorderster Linie führen will, muss mitten im Geschehen sein.

7. Das Entspannungsparadox: Entspann' dich, verdammt noch mal! Schliesslich ist Spiel harte Arbeit.

8. Das Paradox des Visionärs: "Unsere" Realität ist ganz allein deine.

9. Das Realitätsparadox: "Deine" Realität ist ausschliesslich unsere.

Max Weber (1864-1920): charismatische Führung / Effizienz der Bürokratie

Es gibt 3 Typen von Autorität:

1. charismatische, auf individuellen Fähigkeiten eines Führers und seiner Verehrung beruhend, die ihm von den Anhängern entgegen gebracht wird.

2. traditionelle, auf Konventionen und Gewohnheit beruhende

3. rational-legale, auf der Basis objektiver Gesetze. Diese, die Bürokratie, gilt Weber als die wirkungsvollste Methode, um die Herrschaft der Gesetze durchzusetzen:

Struktur der bürokratischen Autorität:

• Grundlage der bürokratischen Organisation sind offizielle, durch Regeln fest definierte Funktionen

• Jedes Amt hat einen genau festgelegten Kompetenzrahmen

• die Aemter werden nach dem Prinzip der Hierarchie organisiert

• die Regeln, die das Verhalten eines Funktionsträgers in einem Amt regeln, können technischer Natur sein, sie können sich aber auch an gesetzlichen Normen orientieren; in jedem Fall ist eine spezielle Ausbildung erforderlich, damit diese Regeln auch effektiv angewandt werden können.

• die Funktionsträger der Verwaltung dürfen nicht die Besitzer der Mittel sein, welche zur Verwaltung beziehungsweise Produktion erforderlich sind

• alle Berufungen beziehungsweise Beförderungen erfolgen allein auf der Basis von Qualifikation und Eignung für das Amt

• die Handlungen, Entscheidungen und Regeln der Verwaltung werden schriftlich formuliert und archiviert, und dies selbst da, wo eigentlich mündliches Vorgehen erforderlich beziehungsweise ausreichend ist.

Nachteile:

• Die Art und Weise, wie Informationen gefiltert zur Spitze gelangen, macht Bürokratie schwerfällig und führt dazu, dass sie nur langsam reagieren kann.

• Ihre Mechanismen (Allgemeinverbindlichkeit) machen es schwierig, mit individuellen Fällen umzugehen. Regeln und Verfahren verlangen, dass alle Individuen so behandelt werden, als wären sie gleich.

• Bürokratisierung führt zu Depersonalisierung (Entfremdung), da der Handlungsspielraum von Beamten durch schriftlich niedergelegte Definition ihrer Befugnisse eingeschränkt ist und es ein ganzes Bündel von Regeln und Verfahren gibt, die für jedes zufällige Ereignis Sorge tragen.

ACHTUNG: Die Herrschaft der Bürokratie ist nicht auf den Staat beschränkt, sondern gilt für jeden einzelnen Betrieb ebenso! Die "Gleichmacherei", die dem Sozialismus vorgeworfen wird, ist also ebenfalls Grundlage der kapitalistischen Wirtschaftsbürokratie.

Die Beschränkung der Freiheit durch Normen ist hier in keinem Masse geringer, als bei staatlicher Normierung.

Autoritäre Bürokratien wie diejenige, die nach dem Zweiten Weltkrieg die japanische Wirtschaft wieder aufbaute, werden dem Ziel der Optimierung gerecht. Selbst wenn dort experimentiert wird, so sind die Experimente doch eng begrenzt.

Anarchische Netzwerke, wie sie in Italiens Mode-Industrie vorherrschen, lassen zwar unbeschränktes Experimentieren zu, sind aber verletzlich, wenn ein Konkurrent mehr Disziplin aufweist.

s. auch:

• Max Weber: Die Leidenschaft eines Denkens zwischen Wissenschaft und Politik - und die Probleme der Sublimierung

• Historische, kulturelle und religiöse Hintergründe des Kapitalismus: Von göttlicher Ordnung zu "sportlichem" Wettbewerb. Nach Max Weber: Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus.

• Max Weber zur Landwirtschaft: Die Lage der Landarbeiter im ostelbischen Deutschland. Der Versuch, politisch eine gerechte Landverteilung zu ermöglichen.

William Whyte (1917-1999): Herr und Opfer der Organisation: Jedes Land ist von Bürokratisierung betroffen. Diese bürokratische oder kollektive Ethik (die in der Wirtschaft genau so spielt wie in der Politik!!!), wie Whyte sie sieht, beruht auf drei Grundprinzipien:

1. dem Glauben an die Gruppe als Quelle der Kreativität

2. dem Glauben ans "Dazugehören", als Ultima Ratio eines jeden Individuums (s. Individuum <> Gruppenzwang). Loyalität, an sich eigentlich etwas positives, kann rasch blind machen.

3. dem Glauben an die Nutzbarkeit der Wissenschaft, um das Gefühl des Dazugehörens zu erreichen. > Sachzwänge als verbindende Struktur

In solchen Organisationen werden Mitarbeiter nur entlassen, wenn sie ihren Chef beleidigen, also die absolute Loyalität aufkündigen. Kritik ist hier also praktisch unmöglich, was notwendige Korrekturen ebenfalls unmöglich macht. Das passiert, wenn aalglattes Verhalten besser belohnt wird als Mitdenken.

Tsunetomo Yamamoto (1659-1719): Hagakure (Ehrenkodex der Samurai):

1. Unerschrockene Ergebenheit dem Fürsten gegenüber

2. Erkenne die Grenzen deiner eigenen Weisheit

3. Sei vorsichtig mit Vorhaltungen gegenüber andern

4. Sei auf jede Situation vorbereitet

5. Dinge von grosser Bedeutung sollen gelassen angegangen werden

6. Lerne durch das Beispiel anderer

7. Achte auf deine Worte

8. Sei entschlossen: Denke scharf nach und entscheide innerhalb von sieben Atemzügen.

9. Vermeide Beförderungen solange du jung bist ... es ist besser erst allmählich mit ungefähr 5 fünfzig Jahren aufzusteigen.

10. Wirf kleinmütige Logik weg: Ein Gefolgsmann, der zu klar auf den Grund der Dinge sieht, ist nicht wünschenswert. Solch eines Mannes Geist ist besessen von Fragen ob diese oder jene Tat loyal, berechtigt, angemessen für einen Gefolgsmann oder nicht. So werden Dinge vom Standpunkt der Vernunft und Gerechtigkeit analysiert, was mir gar nicht gefällt.

Sie sehen anhand der 1. wie der 10. Forderung, dass die Anforderungen an Gefolgsleute der Wirtschaft heute oft ähnlich, und leider oft ähnlich dämlich sind.

Dana Zohar: Am Rande des Chaos. Neues Denken für chaotische Zeiten (2000): In Unternehmen muss nicht nur leistungsorientiert, d.h. entlang des von oben vorgebenen Leistens gearbeitet werden, sondern auch kreativ und flexibel. Zohar behandelt hier das westliche und östliche Führungsmodell dialektisch:

These (das westliche Modell. die newtonsche Organisation): Westliche Unternehmen organisieren und kontrollieren ihre Mitglieder auf der Grundlage unveränderbarer Grenzen und formaler Regeln (Bürokratie). Sie besitzen Kriterien für ihre Mitgliedschaft. Wer sie nicht erfüllt, wird ausgeschlossen. Umgekehrt schliessen auch die Mitglieder einen grossen Teil ihres Ich aus der Organisation aus.

Antithese (das östliche Modell, die vernetzte Organisation): Es dominiert Zusammenarbeit. Das private Ich ist völlig eingebettet und kontextabhängig. Es gibt keine allgemeingültigen Prinzipien. Stabilität wird durch verstärkte Vertrautheit und Selbstdisziplin erreicht. Die Führung ist durch Konsens geprägt

Synthese (das Quantenmodell):

• ist ganzheitlich, operiert in einem globalen Kontext, weist Strukturen auf, die zur Bildung von Beziehungen ermutigen

• ist flexibel und reaktionsschnell, während es am Rande des Chaos steht. Unwägbarkeiten und schnelle Veränderungen dominieren die internen und externen Ereignisse

• funktioniert nach dem bottom-up-Prinzip, ist selbstorganisiert  und entwickelt sich ständig weiter

• profitiert von Vielfalt. Es gibt nicht die eine Wahrheit und die beste Methode

• ähnelt einer Jazz-Session. Die Musiker beherrschen verschiedene Instrumente und es gibt weder eine feste Partitur noch einen Dirigenten

• ist spielerisch und entwickelt sich durch Fehler weiter

• befasst sich mit den Menschen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens

• orientiert sich an Visionen und Werten. Erkennt, dass die Menschen einen Sinn suchen und ihre Grenzen mit Träumen überwinden wollen.

Dies ist zum Teil verwirklicht in beyond the budget, also topmodern - obwohl erst unter Z ...

Warum der heutige Kapitalismus nicht tragfähig ist:

• Begrenzte Ressourcen - während Kapitalismus auf unendliches Wachstum setzt

• Umweltschäden

• Ungleichheit

• Führungskrise: Nur "beschränkt" denkende widmen sich nur der Geldvermehrung.

• Kurzfristiges Denken

• Fehlkonstruktion des Menschenbilds als Homo oeconomicus

Umsetzung zu einem dienenden Kapitalismus:

• Ermöglichen Sie einen unternehmensinternen Austausch über mögliche Regeln sowie eine Struktur für die gedankliche Auseinandersetzung über Grundwerte und den eigentlichen Zweck des Unternehmens

• Schaffen Sie im Unternehmen eine Infrastruktur für den Umgang mit Themen, welche die Umwelt im weitesten Sinne betreffen.

• Lernen Sie zu verhandeln, statt Konflikte und Meinungsunterschiede zu unterdrücken. Stellen Sie fest, wo sich Sand im Getriebe befindet ... und nutzen Sie ihn (do Sutton).

• Kultivieren Sie die Seele - lesen Sie, denken Sie nach und spüren Sie.

Martin Herzog, Basel, 31.5.07

p.s: Wenn Sie sich durchgequält haben ... ist Ihnen aufgefallen, dass hier das Wort "Bildung" kaum vorkommt? Ziemlicher Widerspruch zum Pressegequängel, nicht?

Generell sind die Interessen des Managements ganz und gar nicht die der Konsumenten:

Dass die rechten Sprüche von weniger Staat (=) mehr Freiheit, Wirtschaft löst Probleme - Staat verursacht sie, nicht aufgeht, zeigt sich an den unterschiedlichen Interessen von Managern und Volk (Untersuchung McKinsey). Halten die Manager Outsourcing (wie organisieren, wo am meisten dadurch gewinnen - mit dem geringsten Aerger etc), Beeinflussung der Politik (weniger Steuern und Vorschriften, Freihandel ... ausser für die eigenen überpreisigen Artikel etc) und Datensicherheit für die wichtigsten Aufgaben der nächsten 5 Jahre, so sehen die Konsumenten hier eher ihre Renten, die Umwelt, die Gesundheit und die Produktsicherheit als wichtig an:

Das war 2007, heute sieht es ein bisschen anders aus (BCG Organisationssurvey "Organisation 2015):

Themen die direkt mit wirtschaftlichem Erfolg zu tun haben:

Das, was immer noch in vielen Betrieben im autonomen Nachvollzug betrieben wird: Restrukturierung und Kostenreduktion, kommt hier erst ganz am Ende vor. Die Aufgaben der Manager sind allerdings derart vielgestaltig, dass dabei wohl so mancher selbst den Ueberblick verloren hat:

In Bearbeitung (wird z.T. an anderm Ort untergebracht, aber hier verlinkt):

• Globalisierung

• Christopher Locke: fehlende Wirtschaftskritik

• Ron Zemke: Generationenkonflikte am Arbeitsplatz: g

• günstig Einkaufen, günstig produzieren (Skalenerträge - bei möglichst tiefen Transaktionskosten), bestmögliche Preis-Menge-Kombination verkaufen, Firma schützen durch Grösse, Einfluss, Wissen (patentiertes), Verträge, ....

p.s: Als Charaktertest für die Eignung im gehobenen Wirtschaftsleben scheint sich der von den Psychologen Paul Babiak und Robert Hare entwickelte B-Scan zu eignen, obwohl der eigentlich entwickelt wurde, um Psychopathen mit Neigung zu Strafanfälligkeit zu identifizieren. Wie Sie anhand der hervorgehobenen Merkmale sehen, bestehen da für einen typischen Manager gute Chancen: