Auf der Suche nach Lösungen

Innovative Managementansätze für die Waldwirtschaft

Entwurf. Wird fortgesetzt. Kritik und Mitdenken erwünscht.

Die grosse Kritik (nicht nur meinerseits) an Galileo und ähnlichem wurde ihrerseits kritisiert, da solche Konzepte doch schon seit längerem in Diskussion seien, wie z.B. die Artikel von Lätt [N. Lätt, Wald & Holz 10/11 1993] zeigen. Lätt hat allerdings kaum zu Diskussionen, und noch weniger zu Aktionen geführt. Obwohl sein Konzept ohne neoliberale oder sonstige Ideologien und ohne Angriffe auf traditionelle wie ethische Grundhaltungen (Waldgesinnung) auskommt, stiess er stiess auf grosse Ablehnung, was er vermutlich ahnte, weshalb er erst nach seiner Pensionierung publizierte. Im forstlichen Bereich herrschte noch nie grosse Diskussionsfreude ...  Es handelt sich dabei um ein rein technisch-betriebswirtschaftliches Konzept. Auch Lätt vernachlässigt die Auswirkungen auf Bildungs- wie Arbeitsmarkt, was in dem Falle noch entschuldbar ist, denn im Vergleich zu heute war damals Arbeitslosigkeit fast unbekannt. Die Probleme begannen damals erst so langsam. Er schickte also die Restrukturierungsopfer nicht aufs Sozialamt, sondern überliess sie ihrer bekannten und bewährten Flexibilität.

Lätts Konzept ähnelt den heutigen weitgehend, was Straffung betrifft - unterscheidet sich aber stark darin, dass die Leitung der Forstwirtschaft nicht an die Wirtschaft übergeben werden soll, was die Waldwirtschaft zu Rohstofflieferanten degradiert und zu noch mehr in Abhängigkeit vom Markt führt. Darum hier eine kurze Rekapitulation der wichtigsten Punkte, um dann das Konzept Lätt wie Galileo im Licht neuerer Managementtheorien näher zu betrachten.

Das Problem der Waldwirtschaft aus der Perspektive von 1993

Da der Aargau, im guten wie im schlechten Sinne, meist Schweizer Mittelmass verkörpert, dürfte die Analyse von Zustand und Entwicklungspotentialen der Forstbetriebe des Aargaus einen gewissen betriebswirtschaftlichen Modellcharakter haben, ausser dass der Gebirgswald fehlt.

Im Aargau gab es 216 waldbesitzende Ortsbürgergemeinden mit 34'000 ha (70%). Der Bürgernutzen musste allerdings bereits vor 15 Jahren abgeschafft werden, wegen fehlender Rentabilität und zu hohen Kosten dieser Dienstleistung für die Burger. Der ausgedehnte Privatwald von 9800 ha war aufgeteilt unter 13'000 Eigentümer.

Zwischen 1981 und 1991 sanken die Bruttoerlöse um 40% auf 105 Fr./m³. Die Feststellung die Lätt 1993 machte gilt heute noch, sogar auf tieferem Niveau: Es wäre töricht, zu glauben, die gegenwärtigen Schwierigkeiten seien nur konjunkturell bedingt und man müsse nur auf bessere Holzpreise warten.  Diese tiefen Preise hielten sich bis Ende des Jahrhunderts relativ stabil, um dann nach Lothar wieder mal um 40% auf 62.- Fr./m3 abzusacken. Damals wie heute waren die Probleme der Forstwirtschaft verbunden mit einer Rezession in der Bauwirtschaft.

Am besten schnitten die technischen Forstverwaltungen, gleichzeitig die grössten Forstbetriebe, ab, die noch einen Gewinn von 55.-/ha erzielen konnten. Die Subventionen betrugen bereits damals 30% des Holzertrags. Der Zeitaufwand betrug 1991 28.4 Stunden pro ha, womit der Aargau offenbar um fast 50% über dem Schweizer Durchschnitt lag.

Der Durchschnittsbetrieb beschäftigte nebst dem Förster noch 2 Mitarbeiter oder Lehrlinge und für zwei Tage pro Woche einen temporären Mitarbeiter. Bereits bei diesen Strukturen wird die Führungsfunktion des Försters ziemlich beschränkt und der Ausfall eines Mitarbeiters (der halben Belegschaft) legt den Betrieb schon fast lahm, da die gefährliche Waldarbeit, insbesondere die Holzerei, nie von einer Person alleine durchgeführt werden sollten (SUVA-Vorschrift). Da der Förster bereits damals das 1.7-fache der übrigen Beschäftigten verdiente, ist es auch keine Einsparung, wenn er Führung und Ausführung gleich selbst übernimmt.

Auf 100 ha umgerechnet entsprach das einem ständigen Mitarbeiter, einem Försterpensum von 21% und 15% eines nicht ständigen Mitarbeiters. Es zeigte sich auch in der Statistik, dass dementsprechend Betriebe mit ca. 150 ha wirtschaftlich am schlechtesten abschnitten, da sie bereits mit 2 Mitarbeitern überdotiert sind. Unter damaligen Verhältnissen galt ein Förster mit 350 ha als ausgelastet.

In der Schweiz hatte sich der zeitliche Einsatz seit Einführung der Motorsägen in den 60er auf einen Sechstel verringert (ein weltweiter Trend, s. Japan), was Lätt bereits vor 10 Jahren als Zustand mit vielen Häuptlingen und wenig Indianern bezeichnet.

Lösungsvorschläge 1993

Lätt geht aus von den Fragen:

• Was soll mit der Waldbewirtschaftung eigentlich erreicht werden?

• Wo, wann und wie muss ich eingreifen, was kann ich nicht einfach der Natur überlassen?

• Wie weit ist der Forstbetrieb den Verhältnissen angepasst?

• Welche Probleme hat auch mein Nachbar, wie könnten wir sie zusammen besser lösen, wie könnten wir gemeinsam einen effizienteren Personal- und Maschineneinsatz erreichen und Infrastrukturen gemeinsam nutzen?

• Wie ist meine Markt- und Kundenpflege? Bin ich am Puls meiner Holzkäufer? Fördere ich neue Absatzmöglichkeiten? Wie "verkaufe" ich der Öffentlichkeit die anderen Leistungen des Waldes?

Lätt fragte sich auch, ob sich die Ortsbürgergemeinden für ihre Forstbetriebe aufopfern müssen, und, eine sehr aktuelle Frage: Wie gross ist der Nutzen für die Forstrechnung tatsächlich ...wenn in Holzüberschusszeiten selbst Wertholzvorräte für kaum kostendeckende Exporte abgebaut werden? (Oder als "Geschenke" gleich noch die Märkte anderer Weltregionen in Mitleidenschaft ziehen).

Es zeichnete sich bereits ab, dass die flächendeckende Nutzung kaum mehr möglich sein wird, aber in regionalen Waldplänen die notwendig zu erfüllenden Funktionen festzulegen sind. Lätt rechnete damit, dass sich die Förster, die als "Mädchen für alles" eh an allerhand gewohnt sind, sich darauf einstellen, die Subventionen ausschöpfen, aber auch Funktionen im Dienste der Allgemeinheit anbieten und z.B. Arbeiten zugunsten des Naturschutzes ausführen oder für andere Dritte, ausserhalb des Waldes.

Lätt sah nur Platz für ein gutes Dutzend schlagkräftiger und überlebensfähiger Forstbetriebe im Kanton Aargau - d.h. also etwa ein Forstkreis = zwei Betriebe. Er vergleicht dies mit der Situation bei den Baubetrieben, wo ein entsprechender mit 30 Angestellten immer noch zu den kleinen zählt. Bei dieser Betriebsgrösse könnten Betriebsleiter, Förster, Forstwart-Gruppenchefs ihre Kenntnisse überhaupt erst einsetzen und Kaderfunktionen wahr nehmen. Diese Forstbetriebe hätten Stützpunkte einzurichten, in vernünftiger Distanz (3-4 km) von den Einsatzgebieten. Die erste Voraussetzung dafür wäre aber das Abgehen von kleinkarierter Lokalpolitik.

Wir sehen, es bewahrheitet sich die Aussage: Es gibt nichts neues auf der Erde. Die gegenwärtig so heiss diskutierte Entwicklung im forstlichen Bereich ging und geht in diese Richtung. Was Betriebskooperation betrifft eher weniger weit, was Zentralisierung betrifft eher weiter, denn es sind nicht 12 Forstunternehmer im Aargau tätig, sondern vielleicht 12 von Bedeutung in der ganzen Schweiz.

Mit diesem Konzept lassen sich natürlich die Kosten der Waldbewirtschaftung reduzieren und auch die Holzpreise senken. Lätt hat aber genau so wenig wie die Helden von Galileo danach gefragt, welche Auswirkungen dieses wirtschaftliche Standardkonzept auf Arbeitsmarkt, Bildungsmarkt und das Volkseinkommen haben. Rationalisierung schafft nichts neues, sie schafft nur schneller. Weil nach der Rationalisierung aber das Selbe mit weniger Aufwand produziert wird, und andere das selbe tun, muss das Produkt auch billiger verkauft werden, also muss die Produktionsmenge erhöht werden. Solange auf der Abnehmerseite nicht neue Möglichkeiten der Verwendung von hochwertigem Holz entstehen, ist Rationalisierung nur Abbau und führt zur Deflation.

Es ist interessant zu vermerken, dass in der selben Nummer vom 11/1993: Veränderungen bringen neue Möglichkeiten, die Frage verneint wird, ob denn die Forstschulen zu viele Förster ausbilden, und dass sich in den neuen, richtigen Betrieben, auch neue Möglichkeiten böten. Dies stimmt sicher - aber nur für diejenigen die übrig bleiben. Hier wurde und wird im dunklen Wald gesungen und gepfiffen. Die Tatsache bleibt - wenn die Hälfte der Stellen wegrationalisiert wird, dann hat die eine Hälfte bessere Chancen, die andere aber keine mehr auf diesem Markt, für den sie eine recht spezielle Ausbildung bezahlt haben.

Da sich die Autoren von Galileo und der 8 Thesen loben, wie erfrischend, innovativ und visionär die selben seien, wollen wir diese doch mal in einen historischen Rahmen stellen:

Die mechanistische Auffassung von Management: Von Ford und Taylor über Restrukturierung und Reengineering zu Galileo

 Ford hatte die Arbeit in Einzelschritte zerlegt, Taylor entwickelte eine dazu passende Produktionsmechanik, deren wichtigste Aufgabe es war, die Produktionsfaktoren optimal einzusetzen und möglichst günstig möglichst viel zu produzieren. Taylorismus tauchte in den 90ern wieder auf, unter dem Titel Reengineering. Reengineering sieht seine Aufgabe vor allem darin, die Produktion zu vereinfachen und unnötigen Aufwand zu beseitigen, also mit weniger mehr zu leisten. Dies konnte funktionieren, als Ökonomie noch den Umgang mit Knappheit bedeutete. Da diese Verfahren jedoch in den 90ern zu einer globalen Deflation führte, unter der Europa und Japan heute noch leiden, wurde das Konzept gegen Ende des Jahrhunderts wieder fallen gelassen, und durch das auch nicht sehr glückliche der New Economy ersetzt, an dessen Niedergang Wirtschaft und Pensionskassen noch länger zu nagen haben werden.

Lit: Frederick W. Taylor: The Principles of Scientific Management (1911)

Nebst dem Problem, dass eine mechanistische Wirtschaftsauffassung mit der Re- gleich zur Destrukturierung führt, zeigte sich auch, dass Betriebe aus Menschen bestehen, die sich höchst selten wie Rädchen in einer Maschine betreiben lassen. Menschen sind sich ihrer Geschichte und der Geschichte des Betriebes bewusst, woraus sie gewisse Werte und Normen ableiten, an denen sie sich orientieren. Deswegen ist es unmöglich, in einem grossen Unternehmen Veränderungen zu bewirken, ohne zuerst dessen Kultur verstanden zu  haben.

Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership. (1985);

Die Kultur der Forstwirtschaft war und ist eine Beamtenkultur. Meist verbinden wir damit eher negative Empfindungen und Werte, wie Sturheit, Kälte und Ineffizienz. Zur Zeit ihrer Begründung war allerdings diese Beamtenkultur von weitaus höherer Effizienz und Verlässlichkeit als die traditionellen "Beziehungssysteme". Weber vertrat den Standpunkt, dass die effizienteste Organisation einer Maschine gleicht, durch strikte Regeln, Kontrollen und Hierarchien gekennzeichnet. In der bürokratisch-aktenmässigen Verwaltung sah er die höchste Form einer rationalen, stetigen, verlässlichen und disziplinierten Verwaltung. Die sieben wichtigsten Elemente der rationalen Herrschaft sind:

1. ein kontinuierlicher regelgebundener Betrieb von Amtsgeschäften

2. ein vorgegebener Kompetenzbereich

3. das Prinzip der Amtshierarchie

4. die Regeln, nach denen verfahren wird, können technische Regeln oder Normen sein. Für deren Anwendung ist in beiden Fällen, zur vollen Rationalität, Fachschulung nötig. Dies bildete die Grundlage für das Studium des Dipl. Forsting.ETH

5. das Prinzip der vollen Trennung des Verwaltungsstabes von den Verwaltungs- und Beschaffungsmitteln (also kein NPM!)

6. im rationalen Typ fehlt jede "Apropriation" der Amtsstelle an den Inhaber (also keine Pfründenwirtschaft)

7. das Prinzip der Aktenmässigkeit der Verwaltung, auch da, wo mündlich Erörterungen tatsächlich oder geradezu Vorschrift ist.

Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. (1922)

Verbeamtung im eher negativen Sinne gibt es übrigens nicht nur auf Aemtern, sondern auch in der Privatindustrie. Robert Townsend sagt in: Up the Organization (1970) mit dem Untertitel: Wie man Unternehmen davon abhält, Mitarbeiter weiter zu unterdrücken und die Gewinne abzuwürgen: Drei Dinge haben die Botenjungen, der Generaldirektor, die Direktoren und die Stenotypistin einer Durchschnittsfirma gemeinsam: Sie sind willig, gelangweilt und abgestumpft. Sie stecken in den Klauen von Organisationsplänen. Sie wurden zu Sklaven von Herrschaftssystemen, die gedankenlos angewendet werden, weil sie niemand mehr ändern kann. Entwicklungspläne die von Oben kommen, dürften in kürzester Frist den selben Effekt haben, ganz egal wie "frisch" sie sind.

Solche Strukturen, die offenbar 150 Jahre zu einiger Zufriedenheit und mit einigem Erfolg funktioniert haben, lassen sich nicht einfach per Dekret (Galileo/8Thesen) in eine Unternehmerkultur verwandeln - insbesondere nicht, wenn dabei die alten top-down Strukturen erhalten bleiben sollen. Neue Funktionen und neue Komplexität erfordern auch flexiblere und vernetztere Strukturen als die des "ancien régime". Hierin liegt der grösste Fehler, wenn nicht gar Betrug, des Konzepts Galileo. Die selben Strukturen und die selben Leute (oben zumindest) erscheinen unter neuem Namen. Zudem handelt es sich bei den 8 Thesen wie Galileo um reines Reengineering, dessen Schwächen sich längst gezeigt haben. Also nicht die Bohne von wegen erfrischend und innovativ.

Der Denkfehler: Märkte müssen nicht beliefert, sondern geschaffen und bearbeitet werden.

Henry Fords Erfolg mit der Massenfertigung hatte die Überzeugung gefestigt, dass eine Produktion zu niedrigen Kosten der Schlüssel zum Erfolg ist. Die Geschichte jedoch zeigt, dass Unternehmen zum Untergang prädestiniert sind, wenn sie:

1. Annehmen, das Wachstum der Märkte würde sich so lange fortsetzen, wie die Bevölkerung in Grösse und Wohlstand zunimmt.

2. Glauben, ein Produkt könnte nicht übertroffen werden.

3. Darauf vertrauen, dass verbesserte Fertigungsverfahren zu niedrigeren Kosten und höheren Gewinnen führen. Die Massenfertigung wird vom Drang beherrscht (s. economy of scale) so viel zu produzieren, wie sie kann. Man konzentriert sich auf die Produktion - der Absatz wird vernachlässigt - die Folgen sind dann oft nicht höhere Profite, sondern höhere Überkapazitäten.

Ziel ist nicht einfach Kostenminimierung, sondern Wertmaximierung.

Ted Levitt: Innovation in Marketing (1962):

Die Grundursache für die Krankheit der amerikanischen Industrie und die daraus resultierende Arbeitslosigkeit liegt im Versagen des Topmanagements zu managen. Wer nicht verkauft, kann nicht kaufen.

Edward Demings: Out of the Crisis (1982):

 Es gibt nur eine einzige richtige Definition des Unternehmenszweckes, nämlich die Schaffung von Absatzmärkten. Märkte sind nicht von Gott gegeben, nicht von der Natur und auch nicht von irgendwelchen wirtschaftlichen Kräften geschaffen, sondern es ist der Unternehmer, der sie schafft.

Peter F. Drucker: The Practice of Management (1954):

Kürzer und klarer kann man das Problem der Waldwirtschaft nicht ausdrücken. Diese hat nun 150 Jahre die Produktion gepflegt, die Märkte haben andere geschaffen, vor allem die Bauwirtschaft. Seit mindestens 20 Jahren oder länger ist in den entwickelten Ländern die Ökonomik obsolet, die sich als Bereitstellung knapper Güter versteht. Das Gut das immer knapper wird, ist der Konsument. Je mehr an Löhnen gespart wird, je mehr vom Lohn abgezwackt wird, je weniger Leute Lohn beziehen, ums so mehr leidet die Wirtschaft. Seitdem es Werbung gibt, wird Überfluss an Mann und Frau gebracht - nicht knappe Güter verteilt. Eine Betriebswirtschaft die diesem Problem mit Restrukturierung begegnet und dabei 4000 Arbeitslose produziert, deren Konsum stark eingeschränkt ist, ist nicht Markt- sondern Misswirtschaft. Nach Drucker sind die zwei wesentlichen Funktionen des Unternehmens, in seiner Rolle, Kunden zu erzeugen: Marketing und Innovation.

Michael Porter: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 1980

Aufgabe einer Waldwirtschaft die ihren Namen verdient und deren Manager ihr Gehalt verdienen wäre es also, den Bereichen Wald und Holz wieder zur kritischen Grösse zu verhelfen - und nicht, mit den Kosten gleich auch seine wirtschaftliche und politische Bedeutung nochmals zu halbieren.

Das Schaffen von Märkten ist eine zähe, riskante und aufwändige Angelegenheit. Bei einer gewissen Reife der bestehenden Märkte (s. Restaurants und Detailhandelsbetriebe pro Anzahl Köpfe: ca. 200 ... in Bearbeitung), bringt weitere Konkurrenz nichts mehr ausser Bankrott (alias Restrukturierung). Die gelobten fünf Wettbewerbskräfte haben eben nicht nur positive Folgen:

1. Markteintritt: Neue Wettbewerber erzwingen irgend eine Reaktion, die Ressourcen beansprucht und den Gewinn reduziert.

2. Ersatzprodukte: Wenn es auf dem Markt brauchbare Alternativen zu Ihrem Produkt oder Ihren Dienstleistungen gibt, so sind die Preise, die Sie verlangen können, nach oben begrenzt.

3. Verhandlungsstärke von Kunden: Wenn Kunden Marktmacht besitzen werden sie sie einsetzen. Dies reduziert Ihre Gewinnspanne und Ihre Rentabilität beträchtlich.

4. Verhandlungsstärke von Lieferanten: Zulieferer, die Macht über Sie haben, werden ihre Preise erhöhen und dadurch ihre Rentabilität verringern.

5. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern: Wettbewerb führt zu der Notwendigkeit, in Marketing, Forschung und Entwicklung oder Preissenkung zu investieren, was Ihre Gewinne reduzieren wird.

Was die Forstwirtschaft betrifft, so sind unter Punkt 1, nebst Russland, das über enorme ungenutzte Holzreserven verfügt, vor allem die bereits angelegten Plantagen in Südostasien zu erwähnen. Punkt 2 stellt ebenfalls ein bedrohliches Problem dar, vor allem unter dem Regime der Globalisierung, denn die Holzpreise auf dem Weltmarkt stellen ein Preisniveau dar, dass auf Plünderungskosten basiert, also durch nachhaltige Bewirtschaftung nie erreicht werden kann. Zu Punkt 3 sind bereits eine Anzahl Vorschläge zur besseren Kooperation beim Holzverkauf gemacht und umgesetzt worden, vor allem im Kanton Luzern. Punkt 5 zeigt, warum die bereits seit über 10 Jahren empfohlene Intensivierung der Kooperation von Betrieben, oder gar Betriebszusammenschlüsse so zögerlich von statten geht und warum Marketing (Lignum) und Forschung (ETH/wsl) eher schlecht, wenn überhaupt, mit den Forstbetrieben kooperiert.

Einschub: Im Herbst 2005 sprechen die enorm gestiegenen Kosten für Erdöl und seine Derivate stark für die These einer intensiveren Nutzung von Holz als Energieträger und Rohstoff! Der Energiewert des Holzes übersteigt jetzt sogar Werte der schlechteren bis mittleren Klassen von Wertholz! Das macht eine deutliche Anhebung der Holzpreise nun möglich.

Da die Diskussionen zur Ökonomie in den letzten Jahre zumeist von Globalisierung und der Notwendigkeit der internationalen Wettbewerbsfähigkeit geprägt sind, sollte man sich vielleicht mal bewusst machen, auf welchen Gebieten die Schweiz wettbewerbsfähig ist, und warum sie dies ist.

Vier Faktoren bestimmen den nationalen Wettbewerbsvorteil:

1. Faktorbedingungen: Früher: Natürliche Ressourcen und Arbeitskräfte - heute: Kommunikation, Hochschulforschung und die Verfügbarkeit von Wissenschaftlern, Ingenieuren und Experten für bestimmte Bereiche.

2. Nachfragebedingungen: Wenn eine grosse Inlandnachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung besteht, kann dies der Branche einen Vorsprung im globalen Wettbewerb verschaffen. Aus diesem Grund stehen die misten der grossen globalen Firmen in den USA - aus diesem Grund sind die USA die stärksten Befürworter und Antreiber der Globalisierung.

3. Verwandte und unterstützende Branchen: Je besser eine Branche eingebettet ist in verwandte Branchen, die ähnliche Anforderungen an Ausbildung stellen, die als Abnehmer oder Zulieferer oder Kooperationspartner dienen, desto grösser der Vorsprung auf dem Internationalen Parkett.

4. Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb: Der Wettbewerb im Inland fördert das Wachstum und die Wettbewerbsstärke der Unternehmen.

Michael Porter: The Competitive Advantage of Nations. 1990

Das systemorientierte multifunktionale Management basiert auf lernenden Organisationen

Das nächste wichtige Managementbuch wäre Peter Senges 5. Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990). Hier die 5 wichtigsten Komponenten der lernenden Organisation:

1. Systemdenken: Organisationen sind komplexe Systeme mit oft unvorhersehbaren Reaktionen. Komplexe Systeme lassen sich nur Anstossen, aber nicht lenken. Insbesondere Kreativität ist unordentlich. Der Aufruf, gemeinsamen Visionen zu folgen (die zudem noch von Oben kommen), die gleiche Kultur zu teilen (die zudem das Gegenteil von dem darstellt, was bisher galt), entzieht der Kreativität die Basis.

2. Persönliche Meisterschaft: Zusätzlich zu den vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten wird Lernen und Kreativität um so bedeutender, je rascher sich die Umwelt verändert. In einer lernenden Organisation verbessern die Gruppen kontinuierlich ihre Fähigkeit, die Zukunft zu gestalten.

3. Mentale Modelle: Damit sind die treibenden Kräfte und grundlegenden Wertvorstellungen und Prinzipien der Unternehmung gemeint, also das, was in Galileo höchst negativ als Waldzerstörungsparadigma (Wälder sind zu schützen) oder Waldgesinnung (öffentliches Interesse an Wald wird höher gewertet als Interesse der Waldeigentümer) kritisiert wird. Solche Denkmuster können die Entwicklung wirklich bremsen und müssen selbstkritisch erkannt und auch in Frage gestellt werden können. Dies erfordert allerdings einen Lernprozess der die gesamte Organisation durchzieht - keine Anordnungen.

4. Gemeinsame Visionen: Eine gemeinsame Vision kann nur auf persönlichen Visionen beruhen. Nur wenn die Vision von den Teammitgliedern geteilt (nicht zähneknirschend befolgt) wird, werden sie sich wirklich dafür einsetzen.

5. Teamlernen: Teamlernen besteht aus zwei Schritten, Dialog und Diskussion. Im Dialog wird eine Idee offen (s. Brainstorming) weiterentwickelt, in der Diskussion werden die Entwicklungspotentiale kritisch-argumentativ beleuchtet und eine Entscheidung vorbereitet. Wird, wie bei Galileo, der erste Schritt weggelassen und der zweite per Dekret gelöst, so handelt es sich nicht um organisatorische Lernprozesse, sondern um Diktatur. Für Fehlentwicklungen aus derartigen Entscheiden wären die Verantwortlichen eigentlich nicht, wie meist üblich, mit Abgangsentschädigungen zu belohnen, sondern durch Schadenersatzklagen zu belangen.

So lange Forstwirtschaft der forstpolizeilichen Sicherung von Hoheitsrechten untergeordnet war, konnte oder musste der Forstdienst hierarchisch geordnet sein. Wird wirtschaftliches Überleben zur Hauptaufgabe,  wird die effiziente betriebswirtschaftliche Organisation dominant. Sind Wirtschaftlichkeit wie Hoheitsrecht nur Teile eines komplexen Anforderungsprofils an den Wald, wird auch die Forstwirtschaft nicht umhin kommen, zur lernenden Organisation zu werden. Eine lernende Organisation kann nicht entstehen, wenn einige wenige darauf bestehen, genau zu wissen, wie die Organisation auszusehen habe. Nach Tom Peters gilt es hier zwei Arten des Lernens zu unterscheiden, von denen vor allem die zweite in der Waldwirtschaft erst so nadisnah einsetzt:

1. single loop learning: Aufdecken und korrigieren von Fehlern

2. double loop learning: Aufdecken organisatorischer Fehler und korrigieren durch Änderung der Normen, Verfahren und Ziele der Organisation

Dass Galileo wie die 8Thesenexperten mit ihrer monomanen Ausrichtung der Waldwirtschaft auf effiziente Holzproduktion falsch liegen, zeigt Alvin Toffler generell in Die Zukunftschance. Von der Industriegesellschaft zu einer humaneren Zivilisation. The Third Wave. (1980)

Die Unternehmen müssen sich zunehmend von ihrer Spezialfunktion als Produzenten lösen und zur Vielzweckeinrichtung werden . Treibend sind hier vor allem die folgenden 5 Faktoren:

1. Änderung in der Biosphäre: Die Unternehmen müssen grössere Verantwortung für die Wirkung ihrer Betriebe auf die Umwelt übernehmen.

2. Änderungen im "gesellschaftlichen Umfeld" der Unternehmen: Die Massnahmen von Unternehmen haben jetzt einen grösseren Einfluss auf andere Organisationen wie Schulen, Universitäten, Bürgergruppen und politische Interessengruppen.

3. Änderung der Rolle der Informationen: Je wichtiger Informationen (Originaltext, Wissen wäre vielleicht treffender, aber der Text stammt von 1980!)) für die Produktion werden und je mehr Infomanager sich in der Industrie breitmachen, desto stärker beeinflusst das Unternehmen notwendigerweise auch die Infosphäre.

4. Änderungen in der staatlichen Organisation: Die Überfülle staatlicher Behörden bedeutet, dass diese die Welt der Unternehmen und der Politik in einem weit grösseren Ausmass als je zuvor beeinflussen.

5. Änderung in der Moral: Ethik und Wertvorstellungen von Unternehmen werden enger mit denen der Gesellschaft verbunden. Verhaltensweisen die einst im Geschäftsbetrieb als normal galten, werden nun als korrupt, unmoralisch oder skandalös angesehen.

Die zunehmende Sorge für die Natur "beschränkt" also alle Wirtschaftsteilnehmer, nicht nur die Waldwirtschaft. Es wäre also mehr als Kontraproduktiv, wenn ausgerechnet die Geburtshelfer der Nachhaltigkeit heute von Multifunktionalität abgehen, und auf reine Holzproduktion setzen wollten.

Faktor 2 zeigt, dass nicht wie in WAP-Bildungsdiskussion Maienfeld vorgeschlagen, die Diskussion über Ausbildung an Fachhochschulen und der ETH diesen überlassen werden müssen, da hier weder Bund noch Kantone reinzureden haben. Völliger Trugschluss. Entscheidend für den Erfolg der Ausbildung an FH wie ETH werden die beruflichen Chancen sein, die sich am Markt bieten, denn nur ein sehr kleiner Teil der Absolventen wird in Forschung und Lehre selbst ein Ein- und Auskommen finden. Durch die Gestaltung der praktischen Arbeitswelt, welche die Angepasstheit der Ausbildung erst bestimmt, beeinflussen die Praktiker also die Ausbildung weitaus mehr, als sie es vielleicht annehmen. Eigentlich sollt man daraus aber kein Kräftemessen machen, sondern gemeinsam zukunftsfähige Ausbildungs- wie Einsatzstrukturen entwickeln.

Während an der ETH die Ausbildung des Forstingenieurs zu der eines Landschaftsmanagers wird, ist von den Ämtern und aus dem Wald noch wenig zu hören, wie diese eingesetzt werden sollen. Ebenso die neuen Forstingenieure FH. Die Waldwirtschaft hat eine ungeheure Komplexität zu bewältigen, und in Zeiträumen zu planen, die für die marktorientierte Wirtschaft nicht mal einen Albtraum darstellt, sondern schlichtweg undenkbar ist. Bei der Waldbewirtschaftung geht es um riesige Flächen, wie bei der Landschaft. Diese werden  (? are they) heute zumeist über GIS (geographical information systems) erfasst. Ein Teil des forstlichen knowledge managements droht also an die Geographen abzuwandern, falls nicht ... Die Ingenieursbauten (Wildbach, Lawinen, Strassen) werden zum grossen Teil von technischen Büros geplant, Maschinenpark und Personal oft bei der Stadtverwaltung oder beim Stadtbauamt integriert. Die praktische Arbeit immer mehr von Forstunternehmen ausgeführt. Es wäre also vielleicht angebracht, ein Reengineering im Sinne von Michael Hammer wirklich radikal durchzuführen, nämlich mit dem Aufzeichnen der Betriebsabläufe auf einem weissen Blatt - und dann vor allem aus der Perspektive der Lernenden Organisation zu überlegen,  welche Daten wo anfallen, wo vorhanden sein müssen, durch wen geprüft werden müssen - und zu all diesen Funktionen eine neue Struktur aufzubauen, die nicht das Selbe schneller macht, sondern neuen Anforderungen gerecht werden kann und in der Lage ist, auch neue Produkte anzubieten.

Teamarbeit wird also, wie bekannt,  immer wichtiger. Allerdings sollten Teams aus unterschiedlichen Charakteren mit unterschiedlichen Stärken (und den dazugehörigen Schwächen) bestehen. Ein Team muss in der Lage sein, zu praktikablen, konsensfähigen Lösungen zu kommen. Ein Team sollte aber nicht den Konsens vor oder über seinen Existenzzweck stellen, denn damit ist es für den Betrieb etwa so nützlich, wie der nette Mitarbeiter, der dem Chef jeden Wunsch von den Augen abliesst, aber ihn aus lauter Rücksicht (oder Angst - s. Saddams Einmarsch in Kuwait) auf keinen Fehler aufmerksam macht. Teamfähigkeit ist in dem Sinne kein brauchbares Kriterium für die Personalselektion:

Umsetzer: konservativ, pflichtbewusst, berechenbar. Setzt Ideen in die Tat um - und ist dabei oft etwas unflexibel, lehnt unbewiesene Ideen ab.

Vorsitzender: selbstsicher, vertrauensvoll. Stellt schnell die individuellen Talente der Gruppenmitglieder fest, hat ausgeprägten Sinn für Ziele. Nicht überdurchschnittlich intelligent und kreativ (was keine Kritik darstellt, denn kreative und intelligente Personen sind eher Neuerer - und stossen gerne an positiv - zum Denken, zum Handeln, aber auch bei der Gesellschaft.)

Macher: dynamisch, aufgeschlossen, stark angespannt. Fordert heraus, übt Druck aus, bekämpft Trägheit und Ineffizienz. Neigt zu Provokationen.

Neuerer/Erfinder: Individualistisch, unorthodox, ernst. Genial, phantasievoll, grosses Denkvermögen. Oft mit seinen Gedanken woanders, neigt dazu, praktische Details zu missachten. (Der oft geschmähte Theoretiker - der aber eigentlich Innovationen erst möglich macht.)

Wegbereiter/Weichensteller: Extravertiert, begeistert, kommunikativ. Greift neue Ideen auf, stellt gerne Kontakte her, reagiert auf Herausforderungen. Verliert nach anfänglicher Begeisterung das Interesse. (Wird meist auf Grund seines Mangels an Ausdauer kritisiert, hat aber offenbar eine wichtige Funktion bei Innovationen.)

Beobachter: Besonnen, strategisch, scharfsinnig. Urteilsfähigkeit, Diskretion, Nüchternheit. Mangel an Antrieb und der Fähigkeit, andere zu inspirieren.

Teamarbeiter/Mitspieler: Umgänglich, sanft, empfindsam. Fähigkeit mit unterschiedlichen Situationen und Menschen fertig zu werden, fördert den Teamgeist. Nicht entscheidungsfähig bei Zerreissproben. (Nach Stellenausschreibungen zu urteilen, dürfte dieser Typ in vielen Organisationen eher übervertreten sein.)

Perfektionist: Sorgfältig, ordentlich, gewissenhaft, ängstlich. Fähigkeit zur vollständigen Durchführung, Perfektionismus. Tendenz, sich schon über kleine Dinge zu sorgen.

Meredith Belbin: Management Teams. Why they succeed or fail. 1984. Team roles at work 1993, The coming shape of organizations 1996

Aufgaben von Führungspersönlichkeiten:

Nach Bennis/Narus (Leaders. The Strategies for Taking Charge. 1985) geht es bei Führung nicht um Kontrolle, Herrschen und Manipulation, sondern um die Fähigkeit, die Energien anderer auf ein attraktives Ziel zu konzentrieren.

1. Mit Visionen Aufmerksamkeit erzielen [Galileo + allerdings mit einer mehr als zehnjährigen Vision]

2. Sinn vermitteln durch Kommunikation [Galileio -: Es wird gedroht mit entweder - oder]

3. Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben [Galileo -: Die Position wird in aller Härte durchgesetzt.

4. Entfaltung der Persönlichkeit durch ein positives Selbstwertgefühl ... [Galileo -: Angestellte werden zum kritiklosen Vollzug verdammt.]

Ähnlich drückt sich Mary Parker Follet aus (Dynamic Adminstration 1941): Im Umgang mit Konfrontation gibt es drei Möglichkeiten: Herrschaft, Kompromiss und Integration - und nur die Dritte ist wirklich produktiv.

Unter Super- oder Topmanagement stellte man sich einen Schwarm von Eulen vor, die warnend aufheulen, wenn das Management sich im Wald verläuft. Ich bin noch immer nicht davon überzeugt, dass diese "Topmanager" wissen, wo der Wald ist.

Und hier noch einige erhellende Erkenntnisse der "Wirtschaftswissenschaften":

1. Arbeit dehnt sich aus, bis sie den Zeitraum füllt, der zu ihrer Erfüllung zur Verfügung steht. Die Bedeutsamkeit einer Angelegenheit und ihre Komplexität steigt in direktem Masse mit der Zeit die zu ihrer Erledigung zur Verfügung steht.

2. Die Ausgaben steigen um mit dem Einkommen zu harmonieren.

3. Vergrösserung heisst Komplexität, und Komplexität heisst Zerfall.

4. Die Anzahl von Teilnehmern in Arbeitsgruppen hat die Tendenz zuzunehmen, unabhängig von der zu erledigenden Arbeit.

5. Wenn es einen Grund gibt eine wichtige Entscheidung aufzuschieben, so wird sie der gute (private oder staatliche) Bürokrat finden.

6. Der Fortschritt der Wissenschaften steigt in umgekehrtem Verhältnis zur Anzahl der Publikationen.

C. Northcote Parkinson: Parkinson's Law (1957):

Martin Herzog, Dipl. Forsting. ETH, Rheinfelden, 1. Juni 03